在中国联通集团总部，有这样一支队伍，5年间收入规模增加两倍，连续4年增幅超过20%，连续3年绩效排名前两位。这是一支“巧取豪夺”的队伍，在竞争激烈的市场上想方设法、寸土必争；这是一支“润物无声”的队伍，悄然完成角色转变，从“指挥官”转变为“服务员”；这是一支孜孜不倦的队伍，在技术创新的领域里，无时无刻不在学习提升。这支队伍就是总部集团客户事业部，而这支队伍的带头人就是——田文科。他，既是一个在电信市场傲风斗雪半辈子依然饱含激情、不断创新超越的“管理者”；又是一位始终心系一线、世事洞明、雪中送炭的“服务者”。
话说2008年年底新联通挂牌时，集团客户收入300亿元，仅占总收入的不到两成，是典型的“小弱”集客。而后3G发牌，总部领导班子对集客业务寄予厚望，希望其成为企业“三分天下有其一”战略梦想的重要驱动力。这份重任落在了当时已年过半百的田文科肩上。一方面，基础薄弱，竞争激烈，翻盘谈何容易？而另一方面，手握重器，机遇难求，如何把握优势？梦想是指引，责任是动力。这位一向敢于激流勇进的创新型管理者会如何攻坚克难呢？
始终身处业务一线、追随技术前沿的田文科，对通信市场有清醒的预判。他相信3G将引爆行业应用大市场。他不断追问：“我们传统的机构能否贴近客户、挖掘需求？能否为行业快速制定、部署个性化解决方案？”在当时，总部层面的集团客户部门是纯粹的管理职能，纵向给各省级公司集客部下指标任务及管理任务，基本不承担市场拓展及产品开发职能，行业应用产品开发一般放在产品创新部。一个项目从洽谈到签署协议，再到协调资源、开发产品往往需要走很长的流程。同时，行业信息化的需求越来越多地出现在企业的生产性部门，而非支撑性部门。如果集团客户部门没有针对客户市场作深入的沟通交流，很难挖掘到企业的真实需求。田文科敏锐地抓住这一症结，下决心对集客机构进行重组改革。
田文科查阅了大量的资料，组织部门同事和企业发展部同仁进行了一次次激烈的“头脑风暴”。经过一个个难眠之夜的“系统思考”，大胆提出了集“销售、产品、行业应用”于一体的“集团客户营销体系”构想，建立事业部制，承担起部分重点客户的市场拓展职能，并对行业进行细分，成立12个支撑拓展部门，以总监作为第一责任人的形式负责该行业的需求研究及产品销售。为缩短业务响应时间，他还向上级请示将产品创新部负责产品开发的部分人员充实进来，把研究院的支撑力量合并过来，大大缩短了业务开发路径。事实证明，这样的机构改革使得营销前端能够更贴近客户，需求挖掘更深入，后端支撑更到位，更利于协调统筹。实践证明，组织机构的创新改革对集客业务的大发展起到了关键作用。
转制是练内功，集客部更需要向外拓展市场的功力。在与客户交流中，田文科发现，无论是企业信息化，还是政府主导的社会信息化，决策点都在不断“上移”。田文科在部门大会上说：“今天的竞争，不仅是产品的竞争，更是对客户高层关键人‘认知’的竞争，只有获得认知，才能获得市场，因此传统的营销模式必须改变。”但如何通过“巧干”实现事半功倍的效果呢？田文科带领集客部反复思考论证，提出了“以战略合作协议推动业务发展落地”的新思路。近年来公司相继与大部分省份和160多家龙头企业签署了战略合作协议。通过签约，实现了与客户决策层以及政府主管部门的近距离接触与有效沟通，拿下了很多项目。而田文科也成了不是在签约，就是在赶往签约路上的、名副其实的“空中飞人”。
田文科不仅善于借力聚客，还善于借势营销。几乎在每一个签约仪式、每一个重要会场，都能看到联通行业应用的展示。集客部还连续三年精心策划组织了上百场行业应用巡展推介会，田文科责无旁贷地当起了“推手”，天南海北遍布他的足迹。一次，他深入西藏开展“班班通”设备捐赠活动，一路的颠簸劳累，让他产生了强烈的高原反应，晚上头疼得连觉都睡不着。第二天，他依然强忍着不适，神采奕奕地出现在会场，与当地教育厅领导交流洽谈、推介业务。
对外攻城拔寨，田文科是运筹帷幄、高屋建瓴的“统帅”；对内管理激励，田文科却如低调亲和、雪中送炭的“兄长”。田文科常说，领导，是团队的带头表率与坚实后盾。他，正是这样一位领导。
在沃尔玛VPN项目中，集客部曾创下历史纪录——用不到20天，在全国范围开通了500多个点。而当时恰逢沈阳“大运会”、大连“达沃斯”，难以协调施工。就在负责此项目的处长一筹莫展之际，突然，大家得到当地主管部门破例放行的消息，任务最终得以圆满完成。后来，这位处长才知道，原来是田总实时关注动态，亲自与当地省公司老总联系、做了大量工作，才有了这次的“柳暗花明”。
在他的要求和带动下，总部集客部正在从“纯管理型”逐步转变为“服务型”。他经常对总监和处长们讲，“省市分公司的同事给我们打电话，肯定是遇到了困难，我们要是再不管，那他们真就无路可走了。”
前不久，拉萨分公司接到一个仅有300多辆车的公共交通信息化项目。时间紧、经验不足，他们拿不出可行的方案。情急之下，拉萨分公司集客部副经理给田文科打电话求援。这种“越级”在习惯了“对等关系对话”的国企并不多见。然而十多年来，田文科始终将手机号码公开在名片上，经常接到这样的电话。他特意叮嘱主管的总监和处长，特事特办、加急处理，而且要帮拉萨分公司做成可以直接实施的个性化方案，这样能为他们争取更多的机会。后来，拉萨分公司的那位同事感动地发来短信说：我真是找到亲人啦！
这些年来，田文科始终是“朝七晚九”的工作狂人，许多下属收到他批复的文件是在晚上10点以后，而他每年处理的公文多达数千份。纵然工作如此繁忙，在他的办公桌上，永远都有厚厚一叠学习参考的报刊资料；他在多个云盘网站都注册了账号，方便随时随地学习、存储知识。从业多年，却仍旧勤学不辍，田文科正是这样一位令许多年轻人自愧不如又敬佩不已的长者。用他的话说：“这是一个需要终身学习的行业，自己不学、不懂，怎么有市场敏感性，怎么向客户推介业务，怎么给几万员工作榜样？”
2014年，集客部的目标锁定为950亿，距离千亿大关近在咫尺，成为企业战略的强大驱动力。责任不止，田文科，依然奔忙在梦想的路上。
