推进央企多种形式重组整合，积极构筑竞争优势，是国资委成立以来推进国企改革的重头戏，根据国资委2006年12月发布的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》的要求，到2010年，中央企业通过战略性重组，企业户数要调整至80-100户，其中有30-50户与世界并轨的超大型国企。近年来，电信、航空、钢铁、电力等多个行业重组齐头并进，根据国资委网站信息显示，截至目前，有99家中央企业在5年中进行了49次重组，中央企业户数由196家减少到149家，而国资委主任李荣融在近期召开的中央企业负责人会议上也指出，奥运会后，在国资委主导下央企重组将进一步加大力度。央企重组标志着国有资产管理体制改革取得重大突破，有利于进一步调整和优化国民经济布局，有利于进一步深化企业改革，从而实现经济效益的显著提高。
人力资源整合决定成败
在重组过程中，由于两家或多家企业的发展历史、经营规模、企业文化、管理模式等各不相同，管理水平也参差不齐，重组能否达到预期目标取决于诸多因素，而人力资源的有效整合无疑是其中最关键的一个环节。毕马威国际公司所做的一项全球研究表明，兼并成功有六大要素：三大硬件和三大软件，其中三大软件即管理队伍的选择、文化问题和与员工及股东的沟通，均属于人力资源的管理范畴。也就是说，央企重组过程中不仅仅要考虑重组企业间战略的融合、资本的运作，人力资源整合问题同样是不可忽视的。
问题与挑战
企业重组过程中，人力资源整合所面临的问题和挑战主要体现在以下几个方面：
第一，如何保证员工队伍的稳定。如同企业内部任何一次人力资源变革一样，公司重组必然会在员工中引起不小的震荡，员工不知道公司是否会裁员，自己的工作岗位会不会发生变化，薪酬收入会不会下降，工作表现将如何被评估，而公司的中高层管理人员同时还会担心重组后是否会丧失控制权等等，在相关变动明朗后，员工也可能会对变动或公司的政策心存不满，如果重组过程中不能够妥善处理这些问题，就会使员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，这可能会引起人员的大量流失，尤其是一些优秀的核心骨干员工。
第二，如何确保企业重组过程中生产经营活动的正常开展。企业重组过程中，员工因为对未来充满不确定性而紧张和不安，对企业可能发生的变动充满担忧和猜测。如上所述，一些优秀员工可能会选择主动离职，到组织外寻求发展机会以规避企业重组整合可能产生的矛盾和冲突；其他继续留任的员工则可能无法专注于工作，这也必然会影响企业正常生产经营。
第三，如何进行人力资源管理体系的整合。人力资源机构、体系、制度的统一是并购重组的一个重要的环节，也是真正实现人力资源整合的前提和基础。重组实施前，各企业可能都已经基于自身的实际情况建立了比较成熟的人力资源管理体系，包括人力资源管理架构、干部管理、用工机制、岗位评估、绩效考核、薪酬管理、培训开发等管理模块和相关制度。
第四，企业文化如何融为一体。企业文化通常要以人力资源管理政策作为落脚点。重组过程中，当经营方式、工作模式和行为准则出现不一致时，企业之间的文化冲突是不可避免的，只有文化的融合，才能使并购重组具有文化的合法性。
三阶段各有侧重
央企的规模和复杂性决定了央企重组不可能一步到位，重组过程根据其形势和特点的不同也可以划分为三个阶段，每阶段工作内容和侧重点也有所不同。
重组准备阶段。重组之前，重组涉及的企业，其业务经营、内部管理和用工机制都是自成体系，整合是一个复杂的过程。而在重组方案出台、真正实施重组之前，企业也需要有一个准备和计划的过程。在这一阶段，重组各方的主要工作是要进行积极有效的沟通，了解对方人力资源管理现状，寻找共同点和差异点，在此基础上着手设计重组方案。
过渡整合阶段。在这一阶段，重组之后企业的战略目标基本明确，人员整合初步到位，但企业文化、组织架构和用工机制可能还处于不断完善和优化的过程中，这就决定了企业只能实现初步的整合，即过渡期。企业在设计过渡期人力资源整合方案时既要关注近期，确保平稳过渡，将变动控制在最小范围内，同时也要兼顾长远，为未来进一步的调整和优化奠定基础。
巩固优化阶段。随着企业战略、企业文化、组织架构、用工机制的进一步明确，人力资源管理也要进一步调整、巩固和优化，真正建立起基于公司战略的人力资源管理体系。
此外，央企重组过程中的人力资源整合应着重把握好以下几个关键环节：
首先，注意有效沟通。很多企业在重组前期没有及时与员工就重组问题(如战略意图、发展目标和重组原则等等)进行必要的沟通。实际上员工的心理负担程度与其参与程度是呈反比的。有效的沟通是组织存在和运行的基石，只有明确传达最新进展和相关信息，才能从员工那里获得期望的行为。
其次，重视文化融合。企业重组最大的难题是人力资源整合，而人力资源整合成功的基础是企业文化的成功整合。重组企业的企业文化不能简单套用企业原有的文化模式，必须根据企业环境和战略目标，建立起独特的企业文化，并将原有文化中好的理念融入到新的企业文化中。
再次，妥善处理人员整合问题。企业在重组过程中，由于业务重组、架构调整和职能合一等原因，一般都会有超员现象，尤其是央企人员规模都比较大，此时人员调整就变得不可避免。央企从政治和社会责任的角度出发，通常不会采取大规模裁员的方式，多为内部整合调整，这其中为了稳定要注意几个问题：(1)决定谁去谁留、谁上谁下时尽可能采取竞聘上岗等公开、透明的方式进行，建立清晰的衡量标准；(2)及时向员工阐述企业未来的发展设想和员工个人职业发展前景，给员工提供发表意见和听取意见的机会；(3)为员工提供转换工作和提升的机会，帮助员工适应转变；(4)考虑到薪酬的刚性，对员工的薪酬待遇可以考虑给予过渡保留，逐步调整到位。
最后，统一职位薪酬考核体系。企业重组后的考核激励机制对员工的稳定和工作积极性具有至关重要的作用。在企业统一的职位薪酬和考核体系建立之前，企业可以在一定时间的过渡期内求大同、存小异，允许不同的考核和激励办法存在。但随着重组的推进最终还是要消除差异实现统一。
链接 重组人力资源整合工作原则
为了更好地实现企业重组过程中人力资源整合的目标，企业的人力资源整合工作必须要把握好以下几个原则：
确保稳定、支撑发展。央企的特殊身份决定了其重组不仅要考虑经济效益还要兼顾到政治责任。央企人力资源整合要确保重组过程中员工队伍的稳定和重组工作的顺利进行，并为重组后企业的经营发展提供有力支撑，这是人力资源整合要把握的首要原则。
基于战略、统一优化。人力资源整合工作，尤其是制度体系的对接要基于公司战略和理念，以统一为首要目标，进而实现薪酬福利管理的优化，体现公司价值导向。
统筹规划、循序渐进。企业重组是一个复杂的系统工程，人力资源整合工作必须与其他工作配套进行，根据企业重组工作总体方向和进度安排，结合实际情况，制定切实可行的方案，稳步实施。
发挥整合优势、实现协同效应。人力资源整合要保留延续双方在人力资源管理方面好的经验和做法，发挥整合优势，实现1+1>2的协同效应。
