【编者按】中国通信业“走出去”已经15年了。无论是通信运营企业还是设备制造企业，在改革开放积极“引进来”的大潮中，也在努力“走出去”融入世界。从中国网通到中国移动，从中兴到华为，中国的通信业一直没有停止国际化的步伐。在加入WTO和全球一体化愈演愈烈的背景下，脱胎于传统体制下的中国通信业不但勇敢地走了出去，而且越发理性与成熟。
时光催人老，15年的时间足以让青丝变白发，而中国的通信业却在”走出去”中越发生气勃勃。这是一条光荣的荆棘路，让我们向“走出去”的先驱者致敬，并祝愿后继者一路顺风！
通信业走出去十五年：理性生长
■通信产业报记者 李传涛
从1995年到2009年，中国通信业的国际化之旅经历了从最初的探索到现在的高端突破三个阶段。现在，全球化已成为中国通信业应对新时代竞争的生存之道。
1995年，在邮电部的组织下，中国电信和“巨大中华”等国内运营商、设备商代表，第一次步入日内瓦“ITU世界电信展”，尝试走出国门。在紧接着的1996年，华为向和记电讯提供C&C08机，成功打入海外市场；中兴提出了战略上的“三个转变”，其中之一就是由国内市场向国际市场拓展。
在十五年后的今天，中国通信设备制造企业佼佼者已经成功地将自己来自海外市场的收入提高到70%，并在改变整个产业规则和生态的同时，不断布局突破欧美日高端市场；通信运营企业则在经历了数次不太成功的尝试后，实现了对海外运营商的成功收购。而在这些成绩背后，是中国通信业对全球化的成功应对，是巨人时代的生存之道。
“企图心”造就的国际化之途
毫无疑问，国内通信设备制造企业相比运营企业在国际化路上走得更远。有学者将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三方面。国际化需要会迫使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会；而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。
从这个角度看，国内通讯市场发展之初即成为全球化竞争的舞台，促使了今天通信设备制造业成功实现国际化。
1980年代以来，为了尽快改变通信网络技术水平落后局面，我国采取了直接进口国外先进产品的做法。当时主要的程控交换机市场由跨国公司完全主导，形成了“七国八制”局面。在这种环境下成长起来的华为中兴等企业从一开始就有了全球化视野。
市场研究机构BDAChina主席杜坎·克拉克表示，华为和中兴在随后的发展中更多地关注国外市场是由于“中国国内市场需求已被填满”。
“竞争还在加剧，未来3年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。”任正非1995年就看到了单纯依靠国内市场的挑战。
中兴通讯副总裁刘鹏在接受通信产业报(网)记者采访时解释中兴通讯为什么要“走出去”时说，“当时国内运营商投资规模很多年都是2000亿元的水平，即便占到10%到20%，也就是200亿元、300亿元的规模。而国际市场则充满了机遇，一些新兴国家移动通信普及率不到10%。一旦这个地方经济发展上去了，占领了这个市场，回报会很高。”
也正是在这样的思想主导下，中国的通信设备企业“走出去”先开拓发展中国家市场，再进军发达国家。无论是华为还是中兴，走出去最初的重点拓展方向都是亚非拉地区，华为最早从俄罗斯等市场获得收入，而中兴第一个大单来自巴基斯坦。
在20世纪之前，国内的通信设备制造企业在走出去上都处于探索阶段，在单一市场的年销售额很少能够超过1亿美元。2000年以后，伴随着中国入世和通信设备制造企业自身技术能力提高，通信制造企业走出去进入规模突破期，从这时开始，他们开始在多个国际市场销售多元化产品。而从2005年起，我国通信设备业走出去开始进入第三阶段——高端突破期。从这一阶段开始，国内通信设备企业产品逐渐获得欧洲、北美等主流运营商认可，国内企业也开始大规模实施本地化，更深入地进行全球化布局，来自海外市场收入在这时突破50%。
把自己全球化
索尼董事长出井伸之曾说，全球化并不是在国外卖产品，而是把自己全球化。
华为官方数据显示，截至2008年底，华为近8万名员工中，海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到57%。与之相伴的是越来越多的海外高管出现在国内通信设备企业中，比如，2006年底，在印度通信业有38年从业史的印度人Ghosh成为中兴通讯印度公司总经理。
而这种全球化不是简单的人员的全球化，更是一种能力全球化。哈佛大学在其《成功的国际化企业的核心竞争力研究》中表示，成功的国际化企业90%都拥有自己核心技术，95%的企业都拥有可靠的全球化流程，88%的企业拥有良好的外界关系。
“我们要做全球化的公司，但我们现在在国外生产的东西不是很多，将来，产品物流、工程服务方面对我们都是很大的挑战。”刘鹏表示。任正非同样判断，企业强大与国家强盛的道理一样，还是要依靠企业内在基本力量，即高质量产品与优良服务。而支撑产品与服务不断提升的，就是优秀的人才和良好的企业运行机制。
事实上，华为中兴的国际化之路都是在拥有自己的核心技术基础上，通过构建可靠的全球化流程实现的。长江商学院院长项兵说，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要，而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。
以合作求取生存空间
国内设备制造企业在走出去的过程中，从一开始就具备合作的思维，比如与当地运营商成立合资公司，但是这与其说是合作，不如说是交给客户的“投名状”。
国内通信设备制造企业真正思考与其他国际设备企业的合作是从2003年思科起诉华为侵犯知识产权开始的。很快，华为就与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司——华为3Com通信技术有限公司。此后，任正非把合作提高到了产业战略高度：“我们要韬光养晦，向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好生存空间，共享价值链利益。我们已在很多领域与友商合作，现在国际大公司认为我们越来越是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。”
2005年起，通过与西门子及摩托罗拉合作，华为实现了在全球路由器、交换机、UMTS领域的销售布局。而中兴通讯也分别通过与爱立信、原阿尔卡特、思科、英特尔等国际企业的战略合作，在CDMA、WiMAX、企业网市场上取得市场突破。这种合作还涉及到各种私募基金及国际大型机构，他们帮助国内企业尽快适应所在国的法律和社会环境，规避各种海外运营的陷阱。
事实上，合作对于电信运营企业全球化布局具有更现实的意义。比如，中国移动收购Paktel就是一次典型的联合设备商走出去之举。而鉴于运营业直接面对当地市场，以NTTDoCoMo为代表的国际一流运营商广泛采取了股权合作的方式走出去。
斯坦福商学院常务副院长约翰·罗伯茨曾经这样衡量一个公司全球化的程度：如果一个人在你们公司总部以外的分公司、支公司任职，但是有一天他却成为了你们公司的CEO，你们公司就真正全球化。从这个角度看，走出去15年，中国通信企业只是站在了全球化的一个新起点上。
链接 中国通信业国际化大事记
1995 中国企业参加日内瓦ITU展，首次走出国门；
1996 华为向和记电讯提供C&C08机，成功打入海外市场；
1998 中兴通讯中标巴基斯坦交换总承包项目，金额达9700万美元，这是当时中国通信制造企业在海外获得的最大通信工程项目；
1999 巨龙与哥伦比亚康巴斯电信公司合作成立巨龙—康巴斯卡萨那雷电信有限公司；
2000 烽火通信16波40GDWDM设备出口到美国，国内通信设备首次突破高端市场；
2002 华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei；
2003 中国网通借亚洲网通收购环球电讯资产，后以失败告终；
2004 中国移动成立“海外投资办公室”，对海外投资进行可行性、经济合理性的分析与论证；中国联通收购澳门电讯；华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现欧洲市场的重大突破；
2005 华为成为英国电信“21世纪网络”的供应商，在欧洲市场声名雀起，此后又与沃达丰集团签订了全球采购框架协议；中国移动成功收购华润万众全部已发行股份；
2006 中国移动尝试收购卢森堡电信运营商Millicom 失败；
2007 中国移动成功收购Paktel；大唐承建SK电讯在韩国首都附近的TD-SCDMA网络；
2008 华为首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为Telus和Bell建设下一代无线网络；中兴与沃达丰签署系统设备全球合作框架协议；大唐控股与中非基金联合开拓非洲市场；
2009 华为获得全球首个LTE商用合同；中兴通讯中标澳大利亚电讯旗下香港运营商CSL的HSPA+网络。
