全业务运营
汪剑眉 泰尔管理研究所
推荐理由：对于重组后的三家运营商来说，全业务运营不仅是经营领域的扩展，更是企业竞争力的重塑。它需要公司找准差异化定位，据此对整个运营体系进行重新审视和架构，快速补齐基础资源短板，实现多市场多业务的全面协同。
全业务的内涵，并不局限于“移动”、“固定”、“固移融合”的通信业务，还包括了各种信息服务、媒体及娱乐应用等。全业务之争，初看是在争夺高增长的移动和宽带市场，实则是为了争取客户，意在稳固现有优势领域，着眼更为长远的互联网应用和信息服务蓝海，是一场二次圈地运动。
1、运筹帷幄，布局谋篇全业务竞争
电信兵贵神速，以组织结构调整和网络升级，驱动市场全面发力。首先，通过“重塑架构”排兵布阵，针对三大市场设立政企客户部、家庭客户部、个人客户部。其次，抢筑“网络”工事，固网大力推进光进铜退、宽带提速；C网迅速完成收购并升级到EVDO。在南方等优势地区全面推进固移捆绑套餐，通过交叉补贴稳固固网收入，争取移动用户；在北方则聚焦集团客户，全力推广综合信息化解决方案。
移动攻守结合，以牵引产业链发展巩固移动优势领域，并稳健拓展宽带市场。在移动领域，通过研发OMS操作系统平台和OPHONE、试点M-Market、部署物联网等，牵引产业链包括TD产业链的发展，化解移动互联网瓶颈，稳固中长期优势。固定领域，在具备丰富传输资源的省份，探索全业务捆绑；而在传输资源相对薄弱的省份，则以无线方式、或与其他ISP合作的方式服务家庭客户。
联通由于重组任务重，起步略显滞后。但在整体品牌形象重塑、T/M移动互联网计费模式创新、IPHONE合作等方面均有可圈可点之笔。凭借北方固网的强势资源和W网成熟度优势，联通的综合实力不容小觑。
2、扬长补短，差异化定位端倪初现
各运营商的基础资源能力不同、发展轨迹不同，全业务定位也是差异化的。
中国电信实施聚焦客户的差异化发展战略，要转型成为综合信息服务提供商。基础是固定为主移动为辅的综合宽带接入能力；核心是丰富的互联网内容资源（包括网站，也包括web2.0模式下大规模的用户群），以及有吸引力的商业模式（号百、商务领航等）；专业的解决方案和服务质量则是重要保障。
中国移动，目前仍以移动信息专家为重心。固网接入能力和内容资源的聚集难以一蹴而就，无线在一段时期内仍然是其核心手段。重在需要突破终端和内容瓶颈，力促移动互联网超越固定互联网。
3、多维协同，运营体系的再造重塑
真正的全业务运营不只是业务和网络层面，最难的是运营管理机制。个人、家庭、集团三大市场，对移动来说，个人大市场是轴心，而对联通和电信来说，家庭和集团则是根据地。小市场和大市场如何协同发展，如何既自成体系又紧密衔接，需要通过合理的组织架构和有效的激励相容制度来实现。运营商要在传统的流程架构上，增生出新流程、新组织，边运营边审视边重塑，从而逐步形成适应全业务发展的体系架构。
3G核心竞争力
王莉 泰尔管理研究所
推荐理由：3G时代开启，新的竞争态势下，运营商应深入探究产生持续竞争优势的根源与机理，在2G竞争力的基础上，打造3G时代的核心竞争力，以在激烈的竞争中保持持续动态的竞争优势。
一、核心竞争力对电信运营商具有重要意义
哈默尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）在1990年对核心竞争力进行了界定：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能，是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力，核心竞争力产生竞争优势。
对于运营商而言，核心竞争力如同大树的根系，为竞争优势提供源源不断的动力。2G时代，中国移动的竞争优势明显，其核心竞争力是高质量网络与客户规模的强匹配能力，中国移动高质量的网络为其树立良好的品牌奠定了坚实的基础，中国移动依托高质量的网络争取了庞大的客户规模，因而获得了超额收入与利润。
3G时代，竞争环境从相对稳定的固定移动分离向动态复杂多变的全业务的交叉竞争，运营商竞争优势的“有效期”缩短。新的竞争环境下，运营商打造什么样的3G核心竞争力以及如何打造，是运营商在激烈的竞争中保持持续动态竞争优势的关键。
二、3G时代核心竞争力的界定
由于竞争环境的变化，固定/移动运营商在2G时代创造的核心竞争力，在3G时代将会被逐渐弱化。因此，界定3G核心竞争力首先要基于现实的竞争环境，环境的多变与复杂性，又决定了3G核心竞争力不再是某种单一的能力，而是一个能力的集合。
3G核心竞争力是基于现实的全业务竞争环境，能够产生持续的相对竞争优势的一系列能力的集合体，这些能力体现在公司的各个运营环节（战略、市场、业务、网络、价值链等）中，具有价值性，难以模仿，不可交易和组织性，并随着环境变化而不断创新成长。
三、打造五位一体的3G核心竞争力
3G核心竞争力是一个集合体，是一体化运营。运营商所运营的是一个价值创造生态系统，而不是单个价值创造模块，也就是说只有战略、市场、网络、业务、价值链等平衡协调、匹配良好、互相效力时，运营商才拥有核心竞争力，并且这种核心竞争力才能转化为可持续的竞争优势。如果某个环节不能很好的匹配其他价值创造环节，就不可能形成公司的核心竞争力。比如，战略定位准确、潜在客户规模大、业务丰富适销对路，但网络质量比较差的话，那么即使其他价值创造模块再好，还是不能为运营商创造明显的竞争优势，不能带来理想的收入与利润。因此，单个方面都不足以构成核心竞争力，单个方面的能力只能转化为单个方面的优势，而很难转化成为一种系统的竞争优势，运营商需要打造战略、市场、网络、业务、价值链五位一体的3G核心竞争力。
综上所述，由于竞争环境的变化，2G时代移动运营商的核心竞争力在3G时代将被逐渐弱化，3G时代的竞争优势不是也不可能再是由单一的核心竞争力转化而来，运营商需要打造战略、市场、网络、业务、价值链一体化运营的3G核心竞争力。
聚合服务
吕成华 泰尔管理研究所
推荐理由：聚合服务是满足客户泛在化和一体化的需求的最佳模式，是为客户创造额外价值的有效途径。
聚合服务是指利用运营商的技术和平台，聚集多领域的资源和能力，整合各种信息、内容和应用，将不同主体提供的各种业务和服务有机的结合在一起提供给客户，从而满足客户泛在化和一体化的需求，并为客户创造额外价值。
聚合服务市场发展前景广阔，因为其最大特点在于可汇聚多方之力，整合众产业之能量，满足多样化之需，实现价值倍增。开拓聚合服务市场将助力运营商突破增长瓶颈，同时形成新的竞争优势——聚合优势，从而实现聚合跃变。聚合战略已然成为新形势下运营商开拓新的收入增长点、实现基业长青的必然选择。
实施聚合服务的关键点主要包括建立聚合服务组织体系、挖掘整合客户需求、实施产品聚合、聚集营销推广资源、建立一体化联动服务体系、打造统一聚合平台、设计差异化盈利模式等七个部分。
1. 建立聚合服务组织体系：建立指导层/管理层/执行层三级聚合服务组织体系，形成包括管理人员、市场拓展人员、技术开发人员、客户服务人员在内的矩阵式管理模式。
2. 挖掘并整合客户需求：通过客户特征分析、客户需求识别、需求信息分析与聚合、需求信息评估四个部分，形成需求组合与需求，为产品聚合打下基础。
3. 实施产品聚合：将各种需求总结分析提炼，建立需求与标准化产品的关联关系。实施各类标准化产品分类整合，针对不同细分群体，提供产品组合的定制化服务。并根据产品成长周期与发展特点，对不同产品实施差异化聚合策略。
4. 聚集营销推广资源：通过客户关系资源聚合、营销推广策略整合、营销资源聚合、营销推广流程整合四个部分，将各类营销推广资源集聚化，向目标客户提供一站式专家级综合解决方案。
5. 建立一体化联动服务体系：聚合公司内外部服务资源，针对高价值客户，利用公司内部客户经理队伍组建专业化信息服务团队，制定差异化服务标准，开展个性化服务。充分整合外部代理团队资源，严格制定服务团队选择标准和服务质量量化考核标准，为客户提供高价值外包服务。
6. 打造统一聚合平台：建立面向聚合服务的支撑平台，融合客户管理平台、合作伙伴管理平台、业务运营支撑平台以及面向客户经理的信息支撑平台，整合外部合作伙伴平台，实现统一支撑。
7. 设计差异化盈利模式：聚合服务盈利模式的利益相关方包括联盟商家、技术开发伙伴、服务外包团队、营销推广团队和用户，运营商应准确分析各方利益诉求，设计合理的利益分配模式。
战略绩效管理
庞卫国 泰尔管理研究所
推荐理由：转型期的电信运营商推出了一系列战略性行动，综合信息服务全面开展，3G业务如火如荼等，实施战略绩效管理是确保这些行动落地执行的重要手段。
战略是公司发展的航标，绩效则是公司前行的仪表盘和驱动力。
当前，我国电信运营商正处发展的转型期，3G发展、全业务运营、综合信息服务成为各公司的战略重点，中国电信明确更是明确提出聚焦客户的信息化创新战略，各运营商为此采取了一系列的战略性行动，来落实相关工作。
我国电信运营商重视战略的程度是走在各行业的前列的，但战略执行情况并不尽如人意，众多省公司领导认为战略执行力存在问题。解决执行问题的关键措施在于实施战略绩效管理，构建战略与绩效之间紧密纽带，以常态化、科学的“法治”手段充分发挥绩效管理指挥棒的作用。那种依靠领导魅力和权威的“人治”做法，不是公司良性发展的长久之计。
战略落地执行的核心又在省公司层面的战略绩效管理。战略绩效管理不同于一般意义上以KPI为导向的绩效管理方式，要充分体现以客户为中心、以战略为导向的原则。在实际运作中不能简单的认为采取了平衡计分卡的形式就是战略绩效管理，要确实解决好战略与绩效的关系、前台与后台的关系，要从指标选取、权重设定、目标制定等全方位体现战略要求，在分值设定、考核方式上结合具体部门的特点。
在指标选取上，首先是要对公司战略进行分解，对于战略包含的、影响战略实现的关键指标一定要纳入绩效指标之中。比如公司战略确定要发展宽带、家庭客户，那么就要设定对应的战略绩效指标。其次既要有结果性指标，又要有关键过程指标，比如关键活动或项目的执行过程情况等，否则即使指标完成了，但由于手段不一样，可能对未来发展造成不良影响。
在权重和分值设定上，当前普遍存在干的活越多，考核结果反而越差的现象。就目前而言，应适当向业务部门倾斜，方法有总分值倾斜、绩效系数倾斜、分值差异化倾斜等。一定要充分体现多劳多得的价值取向，付出与收益匹配。
在目标制定上，由于绩效考核一般由某一个具体部门负责，而由于业务性质，该部门很难了解各指标运作的实际状况，因此一定要采取科学的方法，以保证指标值兼具挑战和务实性，特别是要使基本值和挑战值有相当的差值。
在考核方式上，对于工作关联性较强的部门，可采取追逐考核机制，设置一到二个指标由该部门的服务部门负责考核，省公司支撑各地市州的业务部门还可设置指标由分公司考核，增加政策与实际的契合度，提升执行质量。360度协作考核也要分部门区别对待。
另外在在绩效辅导、绩效指标调整等方面也要制定科学的管理制度和办法，在战略绩效考核制度本身的管理和执行上要公平公正、严谨。总之，战略绩效管理从指标选取，到考核结果与部门、员工的利益相关性上的一系列活动上都要充分体现战略导向，并结合文化管理、流程管理等工作，一起保证战略的落地执行。
精确化营销
刘涛 工业和信息化部电信研究院泰尔管理研究所
推荐理由：在各方玩家意识到过往“集团军式”的大众化营销实难有所作为之后，利用精确化营销思路，兵分几路，切入目标市场已是未来营销争策略转型的主导趋势。
电信业重组过后，新移动、新联通和新电信三家运营商，在全业务竞争中均对精确化营销青睐有加，并积极投身其中，开始新一轮的博弈。精确化营销的理念，虽早已没有了出世时的惊艳，但却渐渐融入到刚刚洗牌后的电信行业中，成为了各方玩家手里的香饽饽。
当前客户需求的多样化和个性化，促使运营商必须打破“以产品为中心”的固有思维，建立以客户需求为导向的新营销战略。在此情况下，精确化营销(Precise Marketing)，以其精耕细作的运作特色，将营销活动做到精致、精确、精细的理念目标，自然受到了各家运营商的追捧。在经过多年的打拼之后，运营商渐渐意识到了过往传统的营销模式已经到了需要变革的时候。不加区分的广告攻势，只会将大量资源浪费在非目标客户群上。盲目的价格战，让运营商本身背负着沉重的负担。精确化营销理念的持续升温，恰恰映射出运营商渴望求新求变，摆脱当前营销瓶颈的一种急迫的心态。但是要想做到精确化营销，就必须深入分析客户的特征，采取个性化，针对性强的策略战术，真正做到尊重客户需求，满足客户需求。
所谓精确化营销，其实质是在激烈的市场竞争中，对有限的内外资源进行合理有效地分配使用，以期实现收益的最大化。而在形式上，则表现为在分析数据信息，总结客户特征的基础上，将各种营销活动做精做细，最终满足客户的个性需求，促使其发生购买行为。归根到底，精确化营销，是如何细分与选择客户市场的问题。当然，诸如从人口、地理等传统的市场划分维度来进行客户细分，并不能从根本上解决营销模糊的难题。因此运营商应在传统维度之上，从客户需求特征和行为特征两方面入手，利用先进的数据挖掘技术，从既有客户群中细分出“隐藏”的目标客户，挖掘出“潜伏”的市场机遇来。
当前客户已经由对产品的被动接受转变为主动引导，企业若想在市场中求生求胜，主导思想就要从仅仅满足客户的大众需求转为力争给予每一位客户的小小的“惊喜”上来。3G冲锋的号角刚刚吹响，营销战场烽烟四起，在各方玩家意识到过往“集团军式”的大众化营销实难有所作为之后，利用精确化营销思路，兵分几路，切入目标市场将成为未来营销策略转型的主导趋势。
体验式服务营销协同
陈鹏 工业和信息化部电信研究院泰尔管理研究所
推荐理由：2009年对于中国通信行业而言是极不寻常的一年，连接电信产品和最终客户的渠道面临前所未有的转型要求。在这种背景下，渠道的体验式服务营销协同概念和运营模式应运而生、顺势而来。
2009年对于中国通信行业而言是极不寻常的一年，连接电信产品和最终客户的渠道面临前所未有的转型要求。一方面，渠道实现服务营销一体化是提高运营商市场能力、应对全业务激烈竞争的必然选择，另一方面，新兴的3G业务和“体验式经济”时代的到来，对渠道的体验功能和体验能力提出了新的需求。在此背景下，渠道的体验式服务营销协同概念与运营模式应运而生、顺势而来。
对于电信运营商来说，体验式服务营销协同意味着运营商要从生活与情境出发，以客户体验为基础，开发新产品、开展新活动，强调与消费者的沟通，并触动其内在的感情和情绪，以创造体验吸引消费者，增加产品的附加值。同时通过体验中的服务和营销的一体化，使企业与客户在每一次的体验和服务接触中都能为客户增加价值，并使企业在与客户真实而自然的交流中既服务了客户，又丰富了对客户的认识，最终实现自身产品的成功销售。
就目前各家运营商渠道现状来看，实现体验式服务营销协同，至少要从以下四个方面着手展开工作。
一是渠道信息共享。主要是要实现客户体验信息、接触信息、业务办理信息和消费信息在各类型渠道上的实时共享（含收集、处理、应用等）。
二是渠道支撑强化。要在渠道信息共享的基础上，整合客户分析、策略设计、渠道管理系统、客户服务系统，形成合力。
三是渠道功能的丰富，尤其是体验功能和培训功能的强化。对于营业厅，可设计多个与人们日常工作与生活密切相关的场景，将信息服务嵌入到其中，通过演示和试用，让用户体验到信息技术造福世界、信息技术改变生活，让用户期待融入到这种高品质、高科技的生活。同时，可以利用丰富的社会资源，组织专门的培训师和培训场所，定期安排针对性的主题培训，进行用户教育，辅以社区和论坛活动等方式，达到聚集人气、双向互动、改进业务、培养忠诚客户等多重目的。
四是管理机制完善。体验式服务营销协同在具体的工作流程和考核体系上应区别于传统的以服务为主的渠道体系。同时由于人是最具有灵活性和客户敏感性的渠道媒质，同时也是决定体验式服务营销协同的最关键因素。因而在管理机制完善的过程中应特别注意充分调动营销人员的积极性。
智慧竞争
葛晶 泰尔管理研究所
推荐理由：在全业务同质竞争的环境之下，智慧竞争将是各运营商赢得差异化优势最强有力的武器。
“智慧竞争”是在全业务运营、3G牌照发放之后同质竞争的大环境之下，各运营商面对新的竞争环境而做出的睿智选择。无论是明确提出“智慧竞争”的中国移动，还是在策略中透露出智慧光芒的中国电信和中国联通，三家运营商都不约而同选择运用智慧和理性迎接新的挑战。
中国移动定位于做“移动信息专家”，明确了大力开拓农村市场，提供新业务、开拓新市场，推进国际化的市场经营战略。中国移动市场线条的年中经营分析会上明确提出要“坚持智慧竞争”，即：要冷静思考、趋利避害，充分发挥多年积累的规模、品牌、渠道、业务、服务等优势，以智慧把控竞争、引领竞争、超越竞争；坚持理性竞争，服从行业监管，维护行业价值，防止由于反应过度导致行业价值和企业效益的下降。
中国电信定位于“全业务运营商，向客户提供一流的综合信息服务”，推进信息化创新战略，落实差异化的移动发展策略，定位中高端市场。在客户策略上，突出差异化产品和服务，积极扩展家庭客户规模，并积极扩大C网个人客户规模，强化PC与移动互联网的融合；网络策略上追求差异化优势，围绕重点加快网络建设，构建具有差异化优势的移动网络；资费策略上，避免与竞争者展开价格战，以合理的价格与同业共同开发市场。
中国联通定位于“宽带通信和信息服务提供商”，以全业务为主线，以宽带移动互联网为重点，发挥融合优势。业务策略上，保持宽带，加速移动，遏制固话下滑，规模发展增值业务，拓展综合信服务；网络策略上，重点完善GSM。
谈到“智慧竞争”，与此相伴的就是打造“巧实力”。中国移动各省级运营商，在坚持智慧竞争时，依靠各级员工的智慧，融合公司的软、硬实力，进而打造公司的“巧实力”。简言之，“巧实力”是对软实力和硬实力的综合运用，是公司灵活应变能力及竞争实力的集中体现。（“巧实力”来源于美国外交策略，最早由安全与和平研究所高级研究员苏珊尼?诺瑟在2004年提出；2007年美国前副国务卿阿米蒂奇和著名学者约瑟夫?奈发表了《巧实力战略》研究报告；2009年1月13日，美国新任国务卿希拉里再次用到这个新概念，使得“巧实力”成为了年度热门词汇，被各行业竞相引用。）
各运营商理性面对行业重组以及3G发牌后的市场竞争，运用智慧，寻求差异化优势，不能仅停留于战略层面，还要在战术和执行层面得到贯彻和落实，以保持各企业、以及整个行业的和谐、健康、可持续发展。
刚柔相济的管理
王育民 泰尔管理研究所 所长
推荐理由：企业管理中常见的管理顽症如集权管理还是分权管理、重制度管理还是重文化管理、客户价值优先还是股东利润优先、管理过程还是管理结果、强调变革创新还是稳定守常、倡导科学管理还是人本管理等。刚柔相济的管理提供了一种有效的方法，能够较好的化解这些“管理顽症”。
一、激励相容的制度才是合理有效的制度
一项管理制度，如果能够充分调动员工的工作积极性，以达成公司的经营目标，这个制度就是激励相容的，反之，就是激励不相容的。最好的管理制度是激励相容的制度，在这种制度安排下，员工有充分的积极性去实现企业的经营目标。 因此，激励是否相容以及相容的程度，是判断和评价制度合理性和有效性的标准。
管理制度（即游戏规则）影响员工的行为选择，员工的行为选择决定公司的绩效水平。给定一套游戏规则，大部分员工都会选择收益最大化或者损失最小化的行为。这意味着，不同的制度安排向人们提供的激励是不一样的。
管理成本的大小、管理效率的高低，与管理制度所提供的激励性存在正向或者负向关系。因此，企业管理的一项重要工作就是定期评估公司各项管理制度的合理性和有效性，以便持续地改善它。
二、刚柔相济的管理
1、刚性管理
定义：有以下三个特征的管理，属于刚性管理：第一，管理权限归属清楚、游戏规则定义明确；第二，管理目标和结果有明确的数量描述；第三，执行无弹性即不得调整变化。简而言之，执行中不能变通调整的管理事项就是刚性管理。
凡是符合以上三个特点的管理事项和管理活动，就适宜采用刚性管理。
2、柔性管理：
定义：有以下三个特征的管理，属于柔性管理：第一，管理权限归属不明确、游戏规则的定义存在模糊地带；第二，管理成果难以用数量描述；第三，执行有弹性即默许灵活变通。简而言之，执行中可以变通调整的管理事项就是柔性管理。
凡是符合以上三个特点的管理事项和管理活动，适宜采用柔性管理。
刚性管理与柔性管理，是管理的两只手、管理的两条腿。两条腿走路，才能走得稳、走得快、走得远；两只手配合，才能出效率、出成果、出业绩。
3、刚柔相济的3种涵义：
1) 刚性管理与柔性管理相互配合。例如，公司要有序的运作，就必须按照制度和流程办事，这是刚性的，不可以随意改变；但是，公司要有效的运作，有的时候有些事项就必须特事特办，这是可以有弹性的，可以有灵活性。二者相辅相成、协同配合，公司才能有序且高效的运营。
2) 刚性管理与柔性管理相互制衡。比如，公司要高效率低成本的运营，一是要明确分工（刚性管理），二是分工后要协调合作（柔性管理）。如果只注重分工而忽视合作，那么山头主义、地盘思想、部门中心主义就会泛滥。合作性差极大地抵消了分工带来的效率提升。分工与合作二者相互制衡，公司才能有高效率低成本的运营。
刚性管理与柔性管理相互效力。例如：公司要提升管理效率和管理效果，就必须一手抓制度流程建设，一手抓文化建设。文化可以帮助公司制度和流程正确而高效的执行，制度流程也可以帮助公司的文化价值观转化为行动、固化为习惯。二者相互效力，公司就能尽人之性，尽物之性。
班组管理
郭育良 泰尔管理研究所
推荐理由：班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发职工活力的细胞，特别是面临复杂多变的外部环境，是提升企业管理水平和企业核心竞争力、构建和谐企业的落脚点。
加强班组建设是适应外部环境变化的需要。以前行业竞争更多的是反映在市场和业务层面，随着电信行业重组、竞争对手的融合壮大，在市场增长潜力有限、价格空间越来越小的情况下，行业竞争的重心将更多地显现在客户服务、员工队伍素质和企业文化等软实力方面。班组建设在提升员工素质的同时，能够激发员工的主观能动性、创造力和团队凝聚力，企业的竞争力得到提升。
加强班组建设是强化电信企业基础管理、修炼企业“内功”的有效方法。企业战略与文化的落地、各项管理工作的落实推进，最终的落脚点还是基层班组。分形组织理论也强调，局部与整体相似，对于企业来讲，就是班组强则企业强，班组优则企业优。可以说，班组的管理提升，将带动企业整体管理水平的提升。
班组建设主要内涵包括了以下内容，第一：班组基础建设。科学合理设置班组，建立健全以岗位责任制为主要内容的班组标准化作业和管理制度，加强班组基本设施建设，推进班组信息化建设。第二：班组组织建设，完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。第三：班组创新建设。开展提合理化建议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）、QC小组、班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力。第四：班组技能建设。通过读书自学、岗位培训、技术比武等活动，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力。第五：班组思想建设。加强社会主义、爱国主义、集体主义教育，遵纪守法教育、社会主义荣辱观教育及企业精神教育，增强员工的责任感。第六：班组民主建设。坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式。第七：班组文化建设。要根据企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。第八：班组团队建设。要以企业愿景为平台，形成班组团队精神。
各电信企业以不同做法开展了班组管理，取得了良好的企业经济效益和社会效益，提升了企业的核心竞争力。广东移动在2006年开展了“五个一”的活动，就是每个班组要提交一个创新提案，参加一个小组，体验一个移动信息化业务，组建一个兴趣小组，开展一次学习互动活动，2007年推进系统化“活力100”班组主题建设活动，总结提炼班组管理模式，2008年以服务型、效率型、和谐型、创新型、技术型为班组主题开展班组管理，09年推动标杆班组经验的深度共享和GPEM模式的深入导入。陕西移动经过2007年试点探索，2008年丰富提升，2009年固化推广，逐渐形成了一套适应企业发展需要的班组文化建设模式，并在推广实施中显现出良好效果。2009年，吉林移动提出了“用三年时间，以业绩为轴、员工为本、文化为魂、制度为基”，全力打造具有吉林区域特色的班组文化建设工程。
员工压力管理
宋翠松 泰尔管理研究所
推荐理由：企业必须正视以抑郁症为代表、工作压力为诱因的员工心理疾病，只有实施系统化、有效的压力管理，逐步引入EAP等缓解工作压力和促进员工心理健康的良方，广泛地开展人文关怀，才能实现行业和企业的和谐、健康、科学地发展。
通信业员工面临的心理危机
受金融危机、行业重组、文化多元化、3G牌照发放、垄断行业整体降薪及激烈的人才争夺等多方面因素影响，通信行业员工当前在心理上面临三大危机：
1.信心和忠诚度危机。集中表现为员工对企业前途信心不足，对企业的运作模式和营销行为反感、质疑等，出现紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态。行业重组涉及诸多岗位的调整、人员的安置、流程的变更和文化的融合。这种情况下，出于自我保护，员工的言行会十分谨慎同时也不轻易相信别人，导致上下级之间、员工之间信任度下降，沟通困难。重组过程中可能被边缘化的人员，出于对失去权力、利益的担心，通常会迷失方向感，丧失工作热情和进取愿望。
2．公平感危机。企业内部收入差距大是不争的事实。通信行业被喻为“金领”行业，平均工资名列前茅，而一线员工特别是广大社会化员工的收入却寥寥无几。企业中收入差距过大、分配不均、同工不同酬、身份歧视等现实情况，让一些员工的心理极度失衡。
3. 竞争与考核压力危机：3G发牌后，行业竞争加剧。09年初，几大运营商老总纷纷提出了3G大规模建网和3G业务超常规发展要求，由此引发了新一轮的建网竞赛和用户争夺战。据了解，通信业自上而下的员工考核机制十分苛刻，完不成任务者扣钱、降级甚至走人。过大的工作和竞争压力会引起很多消极反应，比如容易疲劳、沮丧，记忆力、创造性下降，工作积极性下降，严重者还可能会导致精神抑郁。
企业对策：实施员工压力管理，开展人文关怀
首先，应该在全行业树立正确的发展观、竞争观。中国的通信业，目前已经度过了跨跃式发展时期，与前几年的重指标、拼用户相比，企业应更加关注发展的质量，变“增长”为“发展”，正确处理“好”与“快”的关系。在未来的竞争中，企业应努力寻找自己的“蓝海”，也就是聚焦在差异化的市场和业务，而不是刺刀见红地与竞争对手去拼同质市场。在正确发展观和竞争观的指引下，相信企业自然不会再出现“人人背指标，个个搞营销”之怪现象了。
其次，实施压力管理，开展心理援助，构筑生命防线。国内外企业实践表明，EAP（员工援助计划）是提高组织生产率、缓解工作压力和促进员工心理健康的良方。通过专业人员对企业诊断，提出建议，对员工及其直接家属进行心理咨询、培训和辅导，帮助解决员工心理问题，提高员工绩效，改善组织管理。
最后，加强文化建设，开展人文关怀，努力营造内部公平环境。抚平重组创伤，重燃员工激情，企业文化是最好粘合剂。电信企业应积极开展员工关怀：努力改善基层员工的工作环境和工作条件；通过搭建多层次沟通渠道，充分了解员工利益诉求，帮助员工排忧解难；实施员工职业生涯规划，营造有利于员工成长的机制环境；广泛开展丰富多彩的文体活动，为员工搭建展示青春和才华的舞台。
