经历了电信业改革、新技术革命和市场竞争的巨大冲击，运营商们的日子部过得怎么样?全球电信运营市场又呈现出哪些新特点?记者通过采访发现，传统运营商凭借其在网络设施和用户方面的强大基础，通过转型保持并强化了自己的优势地位。而一些新兴运营商也脱颖而出，通过创新业务和商业摸式开辟了一条新的发展道路。这些运营商们的良好表现共同绘就了一幅充满活力的电信运营业世界地图。为全面展现全球运营业转型和发展的现状，言行不一约请信息产业部电信研究院通信值息研究所的专家，对全球运营业收入和利润表现良好的12家传统运营商和2家新兴运营商的转型策略和发展经验分别进行了总结与评价。其中，一些海外运营商的做法值得我们思考，也将绘我们未来的发展以启迪。
AT&T——借并购重归霸主地位
AT&T的转型目标是成为美国第一大通信及娱乐服务提供商，能够“一站式”提供下一代产品和服务，为个人用户创建数字生活方式，并满足企业用户的综合IP服务需求。
自1997年开始，l0年的时间里，SBC依次收购了太平洋贝尔、南部新英格兰电信、亚美达科、AT&T无线、原AT&T和南方贝尔等运营商，并保留了AT&T品牌，重树AT&T大旗。在并购重组的刺激下，AT&T业务收入连续5个季度呈现快速增长的态势，已成为全球收入最高的通信公司。2007年前三个季度，该公司的收入接近900亿美元，已超过2006年全年的水平。
分业务的角度看，无线业务对企业收入的贡献最大，占到了公司总体收入的36％，无线用户数达到7000万左右，一举成为全美最大的移动运营商。此外，AT&T的企业服务为公司贡献了26％的收入，成为AT＆T的第二大业务。
2008年，预计AT&T在深化兼并重组的基础上，将大力发展无线、企业与消费者视频业务，收入可增长5％左右。其无线业务收入在用户增长与数据业务发展的刺激下，将继续以10％以上的速度增长。其地区中小企业的收入将增长5％左右，大企业客户收入也将实现增长。U-verse用户预计可超过100万户，2010年更可达3000万户左右。
点评：借助于一系列并购活动，AT＆T成为美国乃至全球收入最高的运营商。在过去三年内，AT＆T经历了巨大变革，在无线业务上成功实现了大规模的整合与有效的运营提升，同时，企业服务的发展也已进入正规，逐步成为与无线业务并驾齐驱的另一大支柱业务。(司先秀)
NTT Corporation——把握光纤化与IP化趋势
还是在2004年11月10日，当时运营商中全球收入排名第一的日本NTT集团发布了“中期经营战略”，希望通过采用先进的网络技术实现业务整合、成本削减、业务融合，推出满足用户需求的创新业务等目标，并利用NTT集团的整体力量和管理优势，在未来几年中，提升NTT集团的整体竞争能力。
NTT集团以“中期经营战略”为指导，在“固定和移动业务融合”、“光纤化、IP化的迁移”、“宽带业务扩展商业机会”和“增强NTT竞争力和财力”等四个方面出击，试图建立一个安全、可靠、便利的通信环境和宽带接人基础设施，提升NTT的企业价值，实现可持续的增长。
在明确了四个发展重点之后，2007年4月，NTT计划投资8550亿日元进行光纤接入网络建设，以光纤网络的建设为基础，加强公司在日本市场的竞争力。
在网络建设增加用户接入带宽的同时，NTT鼓励用户更多地采用互联网业务，以抵消传统语音业务收入下滑的影晦。在移动通信领域，NTT DoCoMo积极拓展商业空间，以“手机钱包”、“音乐下载”等业务为主导，将移动通信设施转变为“生活基础设施”。
点评：固定网络光纤化与IP化的趋势已不可避免，NTT的转型从一定程度上代表了通信网络的发展进程。在奠定通信基础后，把通信业务变为人们的日常生活的一部分，这也许就是通信的未来。(杜宏伟)
Verizon——突破传统大胆投入
从2003年起，Verizon开始实施由传统的电话公司向宽带和娱乐服务企业的整体转型。与绝大部分运营商选择逐步改善现有网络、等候成熟稳妥的新技术出现的做法不同，Verizon把卓越的网络能力作为建立竞争优势的基础，在新技术、新业务开发的投资上积极大胆。
在美国市场，Verizon率先组建了全新的宽带服务网络，通过高速光纤网向大众用户提供数字电视服务。同时，该公司也第一个提供商业Internet接入服务、第一家敷设全国性宽带无线业务网。
2004年以来，Verizon在下一代宽带网的投资以及由此带来的视频、互联网和移动业务的强劲增长，减缓和抵消了固话业务衰退以及移动话音资费下降带来的冲击，收入和用户数稳步增长。
2006年，Verizon新的战略框架基本确立，其三大战略业务体系包括：Verizon Telecom有线宽带和视频业务、Verizon Wireless移动业务，以及Verizon Business中大型企业和政府客户。其中，Verizon Business在公司2006年1月完成对MCl的收购后成立。
相对于其他传统的电话公司，Verizon近几年在宽带、无线和娱乐三个新的战略增长领域的投资可谓是大手笔。为了保障战略领域巨大的现金需求，Verizon收缩了市场区域和产品线，并将剥离非战略资产交易中获得的现金支持三大宽带网投入及其视频和数据业务的推广。
在追求新技术的同时，Verizon非常强调客户服务，重视客户忠诚度的培养。在客户关系管理方面，Verizon保持了传统的与客户直接、真实的联系方式，而非Internet时代越来越时髦的“虚拟化”手段。直接、周到的客户服务使Verizon的离网率一直在美国各移动运营商中保持最低。
点评：Verizon是创新与转型中突破传统电信业困境、获得稳定而持续发展的典型。面向未来，Verizon仍谋求“先进网络、忠诚的客户、高效率运营”的商业模式带来的高赢利水平和赢利能力，以新技术和高投资来形成对有线电视行业和电信行业竞争对手的竞争优势。Verizon在新内容和通信服务的巨大投入，也使它比其他运营商面临更大的经营风险。不过，Verlzon创新业务的发展势头，也给电信运营业经营宽带多媒体业务带来了信心。(白春霞)
德国电信——转型道路依然漫长
德国电信是德国也是欧洲最大的电信公司之一。2005年初，德国电信正式提出“转型”。
转型初期，德国电信雄心勃勃地提出了为期3年的“卓越计划”，揭开了这个庞大的“电信帝国”转型的序幕。
2006年9月，德国电信宣布其进入远期战略阶段，相关举措包括两个部分：公司结构调整及3年收入增长计划。截至2007年，德国电信总体的发展情况较为平稳，尽管国内的固网业务仍然形势严峻，但是宽带互联网业务表现良好，且移动业务表现强劲，加之成本削减措施初见成效，使该公司业绩有所回升。
此外，海外业务收入成为支撑其业绩的一大亮点。美国和英国两大业务区奠定了公司海外业务收入的基础。
但这也暴露出一个问题，很长一段时间内，美国的移动业务都是挽救德国电信集团收入的一大功臣，对于偌大的一个电信企业来说，过于依赖某个海外市场无疑不是一种健康发展的模式。
在关于未来的企业发展战略问题上，德国电信的首席财务官艾克(Karl GerhardEick)表示，德国电信将继续着眼于更多收购，以收购来拓展公司的发展领域。
点评：种种迹象看来，德国电信的转型之路仍然漫长，虽然其海外业务发展强劲，但仍不足以成为其长远发展的唯一驱动力，继续加大投资及促进融合业务的发展，激发本地市场的发展潜力，是帮助德国电信务实国内根基的良好途径之一。(张姗姗)
Telefonica——全球化与重组成为转型主线
Telefonica是世界电信行业领先的综合性运营商，在全球l9个国家运营，为客户提供固定、移动、数据、互联网、内容等服务。在欧洲、非洲和拉丁美洲都有其分支机构和运营公司，足迹遍布40多个国家，该公司的多数业务分布在西班牙本土以外的国际市场。
截至2006年12月，Telefonica在全球拥有2．032亿用户(移动用户1．451亿)，位居世界第三。Telefonica是一个100％上市公司，其市值在全球电信行业中名列第五，并在各国及国际主要股票交易市场上挂牌交易。Telefonica被列入道琼斯全球50强企业名录。
进入拉丁美洲市场15年来，Telefonica累计在基础设施建设和并购方面投资约730亿欧元。
2004年，Telefonica收购了美国BellSouth在拉美的所有移动网络资产。
2005年，Telefonica投资5．24亿美元购买了中国网通5％的股份。同年11月，Telefonica又将中国网通的持股量增至9．9％。
2006年年初，Telefonica以318亿美元现金收购了英国第二大移动运营商O2，从而使其在欧溯移动市场占据了20％的市场份额。此后，Telefonica还购买了捷克电信和哥伦比亚电信，以及斯洛伐克的3G牌照20年的使用权。
2006年7月，Telefonica在买断移动子公司的股权后，把固定业务和移动业务整台到一起，根据地域条件，将公司的业务重组到新的三大业务部门中。Telefonica的这一举措主要是为了适应融合的需要。根据这一策略，Telefonica将打造一种全新的地区性、综合性公司管理结构，并按照业务区域把公司重新划分为西班牙业务部门、欧洲业务部门和拉丁美洲业务部门三大主力业务部门。
点评：Telefonica是世界领先的跨国本土化的电信远营商，其转型坚持两条策略：一是加大全球化步伐，二是重组业务部门。从目前的状况看，全球化策略已见成效，而该公司在西班牙语和葡萄牙语国家的市场中占据了鲍对优势。而谈公司重组业务部门，为的是曼大程度地获得规模效益，并牢牢把握固定与移动融合的机会，以实现更大的增长。(刘默)
法国电信——双重战略助推业绩增长
法国电信近年来的成长轨迹可以用两个关键词来概括——转型和国际化。
2005年6月29日，法国电信推出了“NExT”计划，计划在2006年-2008年的3年内，将法国电信塑造成为欧洲新型电信服务商的典范。为此，法国电信在企业定位、业务、网络、服务、组织机构五方面进行了转型，“融合、创新”是此次战略转型的内涵。
早在20世纪90年代初，法国电信就进入了海外市场。在国外拓展中，法国电信以合资、合作、兼并、参与经营等方式，挺进西欧、北美、亚洲、非洲等国家市场。国际化的鼎盛时期，法国电信在该国国外的控股或非控股公司多达75家。
2000年以来，全球电信业持续低迷，法国电信也不例外地陷入财务困境。从2003年开始，法国电信重新审视了其国际化行为，对其国际化战略进行了调整，并确定了进一步的行动策略，即以欧洲市场为依托，积极关注新兴市场。在地域上，该公司将法国、英国、西班牙(通过收购Amena)、波兰作为巩固其市场地位和拓展“NExT”战略的重要阵地，而将整个欧洲作为其国内市场的延伸。在2006～2007财年，法国电信实现销售额517亿欧元，同比增长7．5％。
点评：通过实施转型战略，法国电信成功地把发展重点转移到固定宽带和移动宽带业务上，特别是通过融合服务的推出，弥补了因传统的家庭通信和企业通信服务的收入下滑造成的亏空。此外，法国电信业绩增长，其海外收入功不可没。(石军)
Vodafone——发力移动和互联网融合业务
创立之日起，Vodafone的主要战略围绕着“全球化”和“移动专营”两大主题。2006年5月，Vodafone宣布调整公司战略，将抢夺新兴市场和推进新业务作为公司的战略核心，并调整了公司的组织架构，重组为三个主要部门——欧洲部门、中欧／中东／亚太及分支机构部门、新业务和创新部门，从而走上了“转型”之路。
新战略推行一年多以来，Vodafone最大也是最直接的变化就是财务情况得到大幅度提升。
财务数据显示，Vodafone所有地区的财务情况超出预期，每股股利达到6．76便士，增长了11．4％。尤其是新兴地区的收入快速增长，2007财年上半年，来自东欧、中东、非洲和亚太地区的收入达到43亿欧元，同比增长了39．9％。在新战略中尝到甜头的Vodafone未来仍将继续深入执行这一战略。
凭借新兴市场的巨大潜力，Vodafone未来将保持较快的增长速度。但是，从长期发展来看，随着新兴市场的开发殆尽，Vodafone会逐渐将重点落在业务策略，为用户提供融合型业务，提升数据业务的比重。
Vodafone的首席执行官Arun Sarin对公司新战略的实施效果感到满意，并十分看好公司的发展前景。他认为，Vodafone在欧洲的数据业务和语音业务仍将保持积极的发展势头，新兴地区市场则将持续强劲增长，尤其是印度市场潜力巨大。Arun Sarin还提高了预期收入和利润，表示将继续深入执行该战略，有信心为股东带来更好的回报。
点评：Vodafone现阶段的战略属于过渡期战略，具有承前启后的特征。Vodafone的新战略一方面以争夺新兴地区市场为核心，这也是其全球化战略的一部分，是随着用户增长、地区扩张，转移了重点的全球化战略；另一方面，发展移动和互联网的融合型业务，则是完全抛弃了该公司移动专营的业务策略，体现了真正的战略转型。(马聪卉)
英国电信——全方位转型加速成长
英国电信是启动转型战略时间较早的电信企业，目前已经取得了良好成效，不仅实现了客户满意度的提升，而且推动了收入的增长。英国电信转型战略主要表现在客户、业务、网络和组织结构几个方面。
英国电信深信客户是企业利润的最终来源。基于这一认识，英国电信采取了一系列的措施，以便提高服务质量，进而提升客户满意度。该公司的主要措施有建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息，提供端到端的客户跟踪系统等。
业务转型是英国电信向综合信息通信服务提供商战略转型的重要环节。英国电信不仅大力挖掘现有业务潜力，而且加大对ICT服务、宽带、移动等新业务的创新型探索，取得了较好的效果。
为了使业务转型有所依托，英国电信还启动了网络转型战略。具体举措是其2004年初公布的21CN白皮书，其中非常重要的一条就是消除现有的多重服务网络的重叠，从而提升业务推出的速度。
英国电信还采取组织转型的战略来使上述转型策略得到落实，其内部组织结构逐渐由以产品为中心演进为以客户为中心，形成了随客户需求而变化的端到端组织结构。
点评：英国电信堪称传统电信运营商中在转型方面勇于创新的典范，其为转型设定的时限是l0年。在过去的2到5年内，该公司转型的进程已经开始加速。同时，转型也为英国电信带来了企业价值的增长。(王海燕)
中国移动——向“移动信息专家”跨越
作为中国电信市场的主导者和领跑者，中国移动一家享有近一半的中国电信运营总收入和60％以上的净利润，而且还在续写着快速增长的传奇——2007年，中国移动营业收入、净利润和每股收益均保持着20％以上增长。这是中国移动在“争创世界一流通信企业”为长期战略目标指导下进行的一系列战略实施效果的体现。
2002年到2005年，中国移动以“服务与业务领先”为战略重点，以客户细分为基础，率先在中国的电信服务市场建立了高美誉度和高客户忠诚度的服务品牌体系，服务水平和业务开发能力显著增强，从而创造了竞争优势，并确立了难以撼动的市场竞争地位。
2006年，中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家”跨越的战略，发展增值业务，创新商业运行模式，拓展行业价值链，巩固中国移动在价值链上的地位成为公司的战略重点。2007年，“新客户、新业务、新话务”为中国移动带来新增用户和新业务收入的快速增长。
点评：影响力越大，责任也越大。面对行业内外“中国移动一家独大、市场竞争失衡”的担忧与指责，中国移动的未来战略除继续加快向“移动信息专家”跨越，做世界一流企业之外，还包括履行企业社会责任，促进行业发展和社会和谐。“追求卓越构建和谐”的发展思路将成为中国移动今后营遣良好的国内发展环境、扩大跨国经营的指导原则。不过，在新信息服务市扬、新兴海外市场以及农村市场社会责任工程的探索，对中国移动的创新能力是一个挑战。(白春霞)
KDDI Corporation——构建无处不在的网络社会
KDDI于2006年启动了1xEV-DO Rev．A网络建设计划。作为一个全IP平台，1xEV-DO Rev．A支持更高的语音容量、更低的运营成本、更快的应用程序、服务开发及更广泛的网络接入。1xEv-DO Rev．A网络于2006年12月首先覆盖东京、名古屋、大阪，2007年3月扩展至日本各地主要城市。
2005年至今，KDDI以业务创新作为核心竞争力，通过不断开发新业务，保持了业务上的领先优势。在日本率先推出了音乐下载、定位导航、电子拍卖、移动搜索、移动广播电视等3G“重量级”业务。在固网业务上，KDDI力推FTTH宽带接入业务。
KDDI的移动用户数从2005财年的1954万增至2007年9月底的2922万，市场份额从2005年3月的17．29％升至2007年3月的29．1％。2006年lO月，日本实施运营商之间的移动号码可携带之后，KDDI新增用户数的领先优势继续扩大。2006年l0月24日至2007年1月31日间，KDDI的3G用户净增60万，而同期，日本其他运营商的用户数都出现了下降。
2007年3月，KDDl公布了“挑战2010”战略。该战略的目标是将KDDI建成一个持续增长的公司，在所有服务领域实现“客户满意第一”，并通过同步追求“量的扩展”和“质的加强”来实现持续的增长。
在移动业务方面，KDDI的目标是增强基础设施、终端、资费、内容和应用等多元化的商品吸引力，提升用户购买力，达到一年后3000万用户和30％市场占有率的目标，同时还要强化面向企业客户的产品开发力度，与ICT服务捆绑销售。
在固定业务方面，KDDI要扭转财务赤字，实现基于铜缆电话线业务(METAL PLUS)的稳定盈利，并在东京服务区内，以30％的市场占有率为年度目标推进FTTH的发展。
KDDI还致力于推进FMBC(固定、移动、广播的融合)服务，首先就是对基础设施进行整合，以内容媒体为中心，实现更高层次的一体化，并实施组织架构改革，把原来以移动、固定来划分的组织结构改为以服务对象划分，即消费者用户部门和企业用户部门。
点评：KDDI作为日本移动市场的后起之秀，实施转型以来，在网络建设、业务创新、市场营销等方面均有不俗表现，预计未来该公司将保持强动发展势头，对NTT DoCoMo的霸主地位构成越来越大的挑战。(肖云)
中国电信——国内运营业转型的先行者
2004年底，中国电信在中国率先提出了由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型的重大战略决策。3年来，伴随转型不断深化，中国电信通过企业发展思路和发展方式的创新，业务重心由传统话音为主向综合信息服务为主转变，业务模式由接入拉动向应用带动转变，经营理念由产品经营向品牌经营转变，针对不同细分客户市场，如面向政企客户的“商务领航”、面向家庭客户的“我的e家”和针对公众客户的“号码百事通”，中国电信在信息化ICT应用及其服务市场初步树立了领先优势。
2007年，中国电信转型的成效已体现在企业收入结构和发展质量的有效改善上，非话业务收入由2004年的22．1％提高到2007年的38．5％。
与创新的业务发展模式和经营思路相配合，公司在建设下一代网络体系、推动现有网络演进方面采用了积极的创新战略。近几年来，中国电信完成了固网的智能化改造，加快了功能融合、架构扁平、控制集中和业务开放灵活的下一代网络体系建设，其核心网引入软交换，接入网实施“光进铜退”，网络初步具备了综合业务承载和差异化服务能力。
围绕着网络和业务发展的转型，中国电信组织体系的优化也在不断进行，比如成立了ICT经营机构，实施主辅分离、辅业改制，企业机制更加灵活高效。管理层正在扎实推进的精确管理、面向网络转型与业务发展策略的资源配置战略，使公司的财务指标得到了大幅度改善。
点评：可以说，中国电信以转型促发展的战略已初显成效，并为未来发展打下了良好基础。未来几年，随着创新和转型战略在套司全面而深入的实施，中国电信将走出低谷，加速发展。(白春霞)
SK电讯——数字融合无所不在
随着韩国本国话音市场的饱和，新业务的开拓和跨行业应用已经成为公司未来发展的必然趋势。SK电讯在2003年推出了“数字融合和无所不在”的转型战略，通过从通信、金融、广播行业入手，逐步向其他行业扩展的策略，紧紧抓住了互联网带来的机遇，成功实现了向“跨行业信息服务提供商”的转型。
由于韩国国内市场容量小，电信运营商走向国际化是第一位的生存需要，所以，SK电讯一直把实施全球化战略和拓展海外市场作为企业长期发展的战略重点。2007年，SK电讯继续关注其在美国市场业务的竞争力，针对多样化的手机产品的，扩展直接或间接的手机发布渠道，推动无线互联网业务的竞争力，同时也积极地将业务扩展到广大的中国市场。
2007年，SK电讯通过创新WCDMA和融合技术，继续向全球电信业领导型运营商的目标迈进。SK电讯制定了四个主要的事业发展战略：创造新的融合业务模式，确保全球业务的竞争力，加强WCDMA市场的领导地位，推行创造性和创新性的企业文化。
点评：SK电讯的新LOG0意味着向更高目标飞翔的SK企业精神，该公司正在向全球领导型的综合信息服务提供商一步步迈进。预计未来，SK电讯仍然会一如继往地致力于开发先进的通信技术，以客户价值为中心，为人们方便和轻松的移动生活方式做贡献。(李慧慧)
SoftBank Group——顺势而为向电信媒体化转型
银公司作为互联网企业，头脑中完全没有传统电信运营商那样的条条框框，其新颖、领先的经营理念非常适应快速变化的社会环境，从而“小步快跑”地超越略显疲态的电信企业，其成功的战略在于对技术和市场机会的把握。
IP技术兴起后，软银公司抓住了这一契机，迅速切入日本固定通信市场。日本是唯一一个对VoIP业务提供倾斜政策的国家，软银公司利用这项倾斜的政策，造就了Yahoo!BB公司在IP电话市场上的卓越成就，使固定通信市场的王者NTT集团也不得不改变经营策略，主动提供VoIP业务，以应对软银公司的挑战。
在把握技术动向的同时，软银公司还非常善于把握市场机会。日本政府提出e-Japan、u-Japan计划后，运营商网络开始向全光、全IP化演进，软银公司趁机以高速低价的DSL接入与电视业务结合，率先开展IPTv业务，抢占市场。在Vodafone有意出售日本子公司时，软银购入Vodafone K．K．，为其进入利润丰厚的移动市场奠定了基础。
点评：软银集团最大的经营策略就是“变”，以多变的经营策略，应对变化的市场环境，并借此改变市场格局。未来，软银公司将一如既往地以多变的经营为业界带来惊奇，也会为日本乃至全球市场带来新鲜的风气。“以变化应万变”是软银由互联网向电信直至电信媒体化转型的不变真理。(杜宏伟)
Virgin Media——“四重”服务抢占先机
Virgin Media公司是英国领先的娱乐和通信业务提供商，是英国第一家能够同时提供包括电视、宽带、固定电话以及移动电话业务的“四重服务”的运营商。Virgin Media的业务做得有声有色，其中，家庭宽带和pay-as-you-go移动业务在英国处于领先地位，在付费电视和固定电话业务方面，该公司都是英国第二大运营商。
Virgin Media公司的转型继承了其母公司Virgin集团的一贯经营策略，以跨行业、跨业务的兼并扩大公司的经营范围，从Virgin Media公司的历史来看，首先由有线电视巨头NTL公司与传统的固定电话运营商Telewest公司合并组成NTL Telewest。
2005年，NTL Telewest再次兼并Virgin Mobile公司，并在2007年2月将公司名称更改为Virgin Media。未来，Virgin Media还将继续发挥其集团多元化运营的优势，为用户带来更为新奇的服务。正如其CEO Stephen A．Burch所说：“Virgin Media将把Virgin物有所值的传统、优良的顾客服务及创新精神带给娱乐业和电信业”。
点评：Virgin Media以创新性的“四重”服务向用户提供融合型业务其，“一站式服务”最大限度地满足了用户的需求，从而在竞争激烈的英国市场占据了先机。公司更名揭示了企业新的经营理念的树立，Virgin品牌质高价廉，而且时刻引领时尚潮流，始终受到年轻一代的狂热追随。(杜宏伟)
表 Global 100前20强企业的排名和名次变化
数据来源：根据Totaltele最近两年排名数据整理
