本文针对全业务运营商应对全业务战略转型提出以下核心观点：
第一，与时俱进地进行战略转型是建立卓越企业的题中应有之意，无论是面对危机的被动转型，还是洞察商业环境变化的前瞻式转型，卓越企业必须动态地、审慎地而坚决地设计与贯彻转型战略。
第二，传统主导运营商陆续开始的战略转型既是危机自救的必然之举，同时也对行业走向具有风向标的意义，这里隐含的对行业发展趋势的判断值得所有的运营企业汲取。
第三，领先移动运营商应警觉地、自发地进行战略转型，这是基于商业环境变化及战略缺陷的必然推论，而领先移动运营商需要进行的前瞻性转型需要建立系统性的思考与实施框架。
第一部分：与时俱进地进行战略转型，是建立卓越企业的题中应有之意
“唯一不变的是变化”，在过去25年间，近50%的财富五百强公司衰亡乃至消失的现实案例提醒着那些希望成为卓越企业的领导者们，市场上的领导地位随时可能丧失。这种变化也许不是崩溃式的突变，而是更多以悄然发生的方式袭来，而这种渐变式的变化当以财务指标的形式得以体现的时候，很可能已经病入膏肓，难以挽回。对于企业的最高领导者来说，为了不使自己的企业成为那些已经衰败消亡企业中的一分子，为了使自己的企业保持当期财务健康与进入新的发展轨道之间的良好平衡，则必须以如履薄冰的心态不断地对企业发展进行战略性思考与调优，这也正是转型的本质含义。
需要强调的是，转型并不是对一些时髦用词（如变革、再造）的另外一种新说法，它强调的是企业的领导者时刻保持着探索者的心态，真正地、实事求是地了解外部商业环境的变化，为企业设计出具有挑战性同时又是现实的财务目标，并且为变化中的商业模式及财务目标进行合理的组织、流程及人力资源配置。可以这样说，及时地识别转型的机遇与挑战，正确地制订转型的部署，并进行慎重而坚决地的资源配置是现代商业环境下的企业家的核心能力。我们可以把战略转型的操作框架描述如下，这将为我们分析和实施战略转型提供强有力的工具。
图1 战略转型的操作框架
第二部分：传统主导运营商的战略转型隐含着行业发展的重要趋势
接下来，回到我们所处的电信行业，今年以来， “转型”已经成为今年行业最重要的关键词之一。事实上，从上个世纪末开始，以英国电信、法国电信和德国电信为代表的主导运营商已经开始了转型的努力，透过ICT（信息通信技术）、FMC（固定移动融合）及Triple Play（话音、数据及视频业务三重打包）这些热门词汇，透过不同运营商的不同举措，这次转型在本质上反映了以下商业模式的变化。
图2 转型包含的三个方面的含义
如上图所示，转型共包含三个方面的含义：
第一，在可提供业务范围上，转型强调包含固定、移动的话音及数据业务的客户化整合，即满足客户在各种状态下的无逢接入式的通信业务提供。从这个意义上说，转型意味着成为全业务运营商。
第二，在业务提供宽度上，转型强调除传统意义上的管道型业务之外，还提供包括咨询、网络规划、风险防范、安全管理、IT应用服务、桌面服务、外包服务的更完整的整体服务，即面向客户的整体信息化需求提供的一揽子解决方案。从这个意义上说，转型意味着成为综合服务提供商，即信息通信服务的整合者。
第三，在业务提供深度上，转型强调除网络层业务之外，提供延伸至应用层的互联网内容、应用、商务及交易，满足客户人机通信的整体需求。从这个意义上说，转型意味着成为综合信息提供商，即互联网应用的聚集者。
如同我们前面的分析，转型往往是基于外部商业环境变化所引发，主导运营商的转型也不例外，在对以下背景因素的看法上，传统主导运营商达成了共识，并直接付诸于转型战略：
第一，以IP为核心的网络融合趋势不可逆转，同时移动通信技术对固网业务的分流愈发明显，以及有线运营商的不断侵蚀，直接带来传统主导运营商在话音业务（特别是长途话音业务）、电路业务的明显下滑，众多运营商出现增长趋缓甚至负增长现象。
第二，宽带业务（基于DSL技术或基于以太网技术）的大量部署，在解决高速接入的同时，对宽带应用及内容的深度开发成为客户的需求。
第三，对于企业客户而言，随着通信及IT技术的部件化、标准化，随着对总体拥有成本的严格控制，客户越来越多希望能得到从网络层直至应用层的整体服务，解决在信息应用过程中的潜在问题和风险。
第四，以NGN技术为代表的技术创新力量，使得主导运营商可以具备更宽范围、更深内涵改变自身业务范围的机会。
第五，随着互联网的兴盛，通信业从开始的“人人通信”变为“人机通信”，这种通信本质上的变化要求运营商顺机而变。
商业环境的巨大变化以及资本市场要求持续增长的压力，迫使传统主导运营商逐渐改变以往底层管道提供商的定位，而以全新的定位重新设计自己的商业模式，并据此对财务目标及资源配置进行全面变革。接下来我们分析一下英国电信和中国电信的战略转型。
早在1999年，英国电信通过One phone计划，事实上已经开启了转型历程，尽管该项目以失败告终，但英国电信始终没有改变自身的转型努力。
第一，在商业模式上，开始通过业务范围的变化进行彻底变革。
在固定与移动融合方面，2003年，针对企业用户英国电信推出了“MobileOffice”，通过租用MMO2的GSM、GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与英国电信原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。英国电信针对个人用户推出了“MobileHomePlan”，通过租用T－mobile的GSM、GPRS网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话与移动电话统一账单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初，英国电信与沃达丰签订了为期5年的合作协议，成为沃达丰的移动虚拟运营合作伙伴。
2004年3月，英国电信在总结以往经营经验基础上，正式启动了Bluephone（蓝色电话）项目，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。
在综合信息服务提供方面，英国电信认为，商业企业现在倾向于从电信运营商那里获得整合的技术和平台，通过拓宽了服务内容，端到端的服务为客户提供了所需的价值。英国电信在英国国家卫生服务机构（NHS）的宽带服务竞标中，击退了IT服务提供商EDS公司，在NHS价值16亿英镑的综合病历记录系统中，甚至击败了IBM，赢得了合同。
在互联网应用整合方面，通过加强与产业链上、下游的密切合作，从收购欧洲音乐网站dotmusic.com到与雅虎达成内容合作协议，然后到结盟微软、惠普，再到收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商Infonet，英国电信建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，英国电信宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施：灵活带宽、英国电信富媒体、英国电信通信软件和英国电信远程管理系统。这些措施使英国电信在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。
第二，在管控目标上，英国电信希望通过ICT及移动业务的增长弥补其在传统业务领域的收入下滑。2004财年英国电信ICT业务收入达到27.53亿英镑，同比增长18%，其中合同金额更是超过了70亿英镑。ICT占总业务收入的比重从2001财年的9%提高到2004财年的14.8%。新业务（主要包含ICT、宽带、移动和管理型业务等）收入比2003财年增长了32%，占总收入的比重从2002财年的14%提高到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不但弥补了传统业务收入同比6%的下滑，而且拉动了公司总体业务收入的增长。
第三，在内部资源配置上，英国电信采取了强力举措确保转型战略的贯彻。
在组织结构上，从2002年开始，英国电信按照客户群对原有的业务构架进行了调整：其中英国电信Wholesale作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&T终止合作后，全球业务和IP网络业务合并成新的英国电信 Global Services，为跨国公司提供服务；互联网业务并入英国电信 Retail业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。组织架构的变化如下图所示。
图3 英国电信组织结构的变化图
2004年年底，英国电信专门设立了一个宽带娱乐和教育部门，以加强互联网应用整合能力。同年，英国电信成立了一个名为OneIT的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。目前，NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府已经成为One IT的新用户。为了进一步满足用户需求，英国电信将大幅提升ICT项目的员工人数，计划将该项目的工作人员从目前的700人提升到2006年的4000人。
在网络部署上，2004年初，英国电信公布了21CN白皮书。21CN旨在全面改善顾客体验，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率，从根本上大幅降低成本。2004年年底，英国电信进一步确定了网络升级的时间表。用户从PSTN网络向IP网络的大量转网将于2006年开始，预计在2008年基本完成。在接下来的5年里，21CN将改变英国电信的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，建成支持多服务的单一IP网络。从今年开始，英国电信每年将拿出2/3的开支集中于21CN和其他新媒介技术，而这个比例还将不断上涨。尽管数额巨大，但目前对于下一代网络的投资将在未来赋予英国电信节约开支的能力。英国电信计划到2008年通过NGN的建设可以每年节约10亿英镑的运营支出。
总体来看，英国电信几年来在转型战略上的努力已经初见成效，甚至已经成为全球传统主导运营商的标杆企业，但是仍然面临着诸多挑战，例如，在IT服务领域，IT巨头仍然有着不可比拟的优势。对于电信运营商来说，一个普遍的问题是他们不具备服务质量上的优越性，而他们面对的挑战是要在客户服务水平上与IT服务商抗衡。特别是在高端市场上，虽然电信公司的服务能力有很大的进步，但是他们做得还远远不够。但不管面临怎样的挑战，传统电信巨头的转型努力是其维系生存和实现增长的唯一途径。
接下来，我们看一下中国电信在近几年开始的战略转型。依然沿袭我们的分析框架，可以看到中国电信面临着以下商业环境。
第一，中国电信的收入市场份额不断降低，从2006年的26.2%到2007同比下降为24.3%,与此对应的是中国移动由2006年的44.3%上升为48.5%。中国移动2007全年是中国电信利润的3.67倍。
第二，竞争形势严峻，移动领先优势进一步扩大，截止到2007年中国移动用户数与中国电信固话用户数之比为1.67:1。
第三，城市住宅用户发展趋于饱和，近半数省份城市住宅电话普及率超过70％。，中国电信的电话用户数增速不断放缓，2007年电话用户全年第一次呈现负增长
事实上，这些变化不仅仅发生在2007年，而是全球传统主导运营商面临的共同困境，如果英国电信一样，除传统的降低资费、改善服务、控制成本外，主导运营商必须开拓新的增长点。同时，必须改变传统上面向网络、提供简单接入和传输服务的业务模式，而根据信息社会的需求提供综合信息服务。此外，随着中国国有企业管理制度变革，国有出资人到位，要求企业更加注重效益回报，上市公司受到国际资本市场严格监管，异质竞争挤压固网运营商的生存空间，用户需求多样化和自我保护意识的增强，导致运营成本迅速上升所造成中国电信的经营压力正在进一步加强。
在商业模式方面，中国电信希望在未来8-10年间，完成整体转型，成为世界一流的综合信息服务提供商。核心商业模式可以用以下三句话概括：
第一，发挥固网话音和宽带接入优势，重视农村、国际通信，积极拓展互联网应用、系统集成、视频内容、移动通信等业务领域。
第二，通过多业务、多网络、多终端的融合及价值链的延伸，为客户提供便捷、丰富、个性化、高性价比的综合信息服务。
第三，成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、系统集成领域的领先者，进而成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者。
在管控目标方面，一方面，中国电信的分别设定了非话音收入占比指标的提升、软交换投资占比指标提升及电路交换投资占比指标的下降、折旧成本比例降低及管理人员数量占比指标的下降作为结构性指示器。另一方面，也制订了净利润率高于10%、投资回报率高于8%以及自由现金流占收入比高于10%的量收性指示器。
为支撑商业模式的有效运转以及财务目标的实现，中国电信制订了以下资源配置举措；
在组织方面，进一步明确总部、省、本地网的职责定位，优化对省级公司及本地网的纵向管控流程和组织配置，不断消除体制和制度性缺陷。集团公司总部是集团的战略管控中心，并履行涉及全网的部分操作职能。省公司是区域性经营管控者，履行利润中心的职责。本地网是营销中心与成本中心，作为基本业务单元负责具体的经营操作。
在前后端支撑方面，中国电信希望充分发挥“客响中心”的桥梁作用，增强内部SLA的执行力度，完善社区经理制，大力加强“营维团队”建设，优化劳动组织。完善围绕核心业务流程的各支撑环节，全面支撑以客户为中心的营销服务模式。
在人力资源方面，围绕业务的结构性变化，要适度引入急需的市场营销、移动通信、系统集成、互联网应用、国际拓展等方面的专业人才，优先保证发展新兴和战略业务所需要的人力配置。
在信息系统方面，要以中国电信企业信息化架构为指导，从现实出发，对现有IT系统和资源进行充分利用、有效整合和优化完善，形成中国电信的MBOSS。加快推进BSS等系统的整合改造，营帐信息数据要从以产品为中心向以客户为中心转变。稳步推进MSS系统的升级改造。
毫无疑问，中国电信作为一家大型国有上市企业，一方面要完成每个国资委考核年度的业绩指标，满足投资者预期。另一方面，要根据转型的商业模式及财务目标，进行大量的、复杂的内部管控制度及资源配置上的变革，期间的难度巨大。但无论如何，对于中国电信这样负重前行的巨人企业，在前行过程中表现出的转型勇气与理智，我们应该持有足够的敬意和关注。
第三部分：领先移动运营商应警觉地、自发地进行战略转型
前面我们完成了转型战略在电信行业内外运用的框架性分析，下面让我们聚焦于领先移动运营商，使用既有的战略分析框架，对其可行的战略选择做进一步分析。
首先，我们对领先移动运营商的面临的运作现状及商业环境进行考察，重点分析其在经营上面临的挑战，这些挑战构成了中国移动实施前瞻性战略转型的基础要素。
第一，领先移动运营商的业务营收增长迅速，但维系其话音业务收入的用户规模增长及ARPU维系的压力加大。
结合中国移动几年来的营收数据，采用情境分析的方法，预测中国移动在2008年要达到4284亿的收入总量，用户总量预计达到4.5亿,意味着在2008年要净增用户8000万。这样庞大的用户增长压力只是一个表象，其更深层次的含义是移动面临的战略挑战。在用户数量增长的总空间有限的前提下，还要考虑到除中国联通及小灵通在位竞争者之外，中国电信及中国网通获得3G牌照后对存量及增量市场的争夺。从全球范围来看，无论是和黄这样的3G市场新进入者，还是英国电信这样的传统主导运营商，在进入3G市场初期往往采取低价攻势，同时获得监管机构的不对称管制政策支持。在这样激烈的市场攻势下，中国移动的各省级公司一方面会利用成本优势进行竞争，通过加大网络投资、渠道实体投资、人员编制扩充、存量客户维系投资等手段扩大用户规模，这将在一定程度上影响中国移动的财务表现。另一方面则会频频动用价格手段参与竞争，刨除其对收入的影响不谈，混乱复杂的套餐最大的危害是对品牌区隔战略的损伤，将导致中国移动的“品牌客户群”只是统计意义上的数字概念。从另一个角度看，中国移动的发展战略很大程度上建立在两个前提基础上，第一是以牺牲ARPM为代价来维系收入，维系ARPU，第二是与竞争对手相比具有明显的成本优势，而这两个前提在3G到来的产业格局，由于量收之间的匹配关系改变、产业利润率在竞争中的逐步走低将难以长久维系，从而整体挑战中国移动的战略基础。在这里需要申明的是，并不是推动用户数量增长本身有什么问题，而是如何在用户数量增长与创造企业价值之间寻求合理的平衡，特别是快速推动增长型业务的发展，这才是中国移动战略选择的合理基础。
第二，领先移动运营商的“竞争视图”的范围扩大，在位竞争者、潜在竞争者和替代竞争者正在开展大规模的渗透战略，侵蚀存量市场，占据新增市场，其核心是占据更有利的价值链位置。
在商业史上，从来不缺乏这样的案例，那就是在位的领先企业固守于既有的产业领域和战略定位，没有或不愿意承认具有创新商业模式的草根力量的成长，从而导致产业格局的变化以及传统主导企业的价值流失。美国80年代的咖啡行业是由通用食品公司的麦氏咖啡、宝洁公司的福氏咖啡以及雀巢公司的雀巢咖啡三分天下，整个产业对咖啡产品的定义是“普通的商品”，主流的商业模式是基于规模化生产的大包装销售，在这样的商业模式基础上，价格、广告、产品质量是核心的竞争要素。1986年，一个名叫舒尔兹的人在西雅图创立了一家名为“星巴客”的精品咖啡屋，除了高品质的咖啡，消费者还可以在这里通过良好的布置、独特的服务享受到过程中的美好体验。没有一家大公司去研究这种新出现的业务模式，更不会将其视为一种威胁，没有人看到这种新型商业模式的能量究竟有多大。但是，在短短的四年间，以“星巴客”为代表的精品咖啡商业模式快速地侵蚀了传统咖啡厂商的既有领地。1990年，精品咖啡商业模式销售总额达到7.17亿美元,占据当时市场收入总额的13.5%,尤其是其基于精品战略的25%的高毛利率远远高于传统咖啡厂商。
商业价值的流失从来都是在发生在悄然转换间，思考“我的公司是做什么的”这样的问题看似简单实则深刻，尤其是对于长期运行于既定轨道而收益良好的大型企业，天然的惰性阻碍了其保持探索者心态的及时转型。在通信产业、互联网产业及娱乐产业交汇融合的今天，移动运营商面临着复杂的竞争格局，如下面的“竞争视图”所示。
图4 移动运营商竞争视图
在竞争视图的内圈中，除了在位竞争者的紧紧跟随，领先移动运营商需要重点考虑的是来自于传统主导运营商的挑战。这里的观点是，传统主导运营商的多维战略转型将充分利用的自身“优势外溢”，在寻求自身增长的同时打击领先运营商的营收空间：
利用核心客户群的“客户关系优势外溢”，传统主导运营商将通过在企业客户市场的绝对优势，通过价格上的交叉补贴及销售渠道上的天然便利性，从企业级市场逐步渗透进入其中集团员工及其关联群体的客户市场。当进入者完成3G部署之后，中国电信及中国网通的数万名大客户经理会立刻转化为基于领先技术的个人移动通信业务的销售者（改变小灵通的低端形象），加之大部分高端个人客户的集团属性，使得这一进攻路线简单易行且富有杀伤力。
利用FMC（固定移动融合）的“技术优势外溢”，尽管这里发挥核心作用的是技术融合趋势，但却是在客户从对简单人人通信需求到对基于宽带无缝体验的强烈需求迁移下，传统主导运营商的针对性战略定位，其具体表现为固定宽带数据技术与移动宽带技术的充分融合，例如，作为拥有固定网络、移动网络和Internet网络的全业务电信运营商，法国电信集团在开展3G业务的过程中，充分利用了自己全业务运营的优势地位，抓住了被视作3G系统的标志性业务的可视电话电话业务，从拓展可视电话的应用范围、提高用户对该业务的接受程度出发，完成了将3G系统可视电话与固定网络和Internet网络中可视电话的整合。其旗下的Orange的移动电话用户可以自由地与固定网可视电话用户和互联网可视电话用户进行视频通话。在亚洲，KT正在积极部署基于NGN网络基础上的WiBro计划。WiBro是一种将有线网络和无线网络融合的基础技术，可以弥补移动通信网络高成本低速度的缺点以及无线局域网网络移动性不足的缺点。KT计划在2006年初推出这项业务的试运营并在同年4月让这项服务实现商用，希望占领市场40％的份额、发展1000万用户。如果WiBro服务能和手机结合，这不仅能提供高速的无线和有线网络服务，用户还可以享受前所未有的个人娱乐服务。考虑到3G的具体情境，移动运营商实质上面临的是用户在单一移动宽带体验与无缝的整体宽带体验之间选择挑战。
利用ICT（信息通信技术）的“模式优势外溢”，正如前文已经提到，ICT技术从本质上讲是通信产业从“人人通信”到“人机通信”的本质性变化基础上的商业模式创新，其实质是基础通信技术与增值应用、内容的充分融合，并且以控制客户体验界面为主要目标，在英国电信的BT Communicator的客户端门户中，充分整合了基础通信、基础即时通信及增强型即时通信业务，实现了包括普通电话、IP电话、语音邮件、查号台、网络杂志、Email、SMS、视频聊天、文字IM和语音聊天，这里的门户是一个“软”的概念，它可能出现在固定通信终端、手机、电脑、PDA及电视等任何可能的客户体验界面上，而正如下面马上将要分析到，客户体验界面的控制是成功运营商的最主要战略控制点。
在竞争视图的外圈中，存在着大量的非传统通信业群体，甚至看上去另类的“草根阶层”。但是，如同前面美国80年代咖啡产业的巨大变革一样，电信业转型的深层次观念在于基于话务量和带宽的经营战略思路已经走向没落，固网运营商被迫进行大规模转型的事实已经充分地说明了这一点。移动通信运营商更广阔的增长空间存在于通信业、互联网业、娱乐业、金融业等众多产业的交汇融合上，商业上不进则退的铁律决定了如果不对这些潜在的竞争者充分重视的话，不对新的价值空间积极进入争夺的话，企业的商业价值将逐渐流出从而导致衰亡的真正来临，价值分析已经帮助我们看到了些许征兆。
图5 企业价值分析图
如上图所示，移动运营商已经开始处于价值流入阶段转向价值稳定阶段，而同时那些潜在的挑战者正处于高歌猛进的价值流入阶段，它们的发展之路某种意义上也是新经济的发展写真：
2004年8月，Google首次公开募股(IPO)的发行价为每股85美元，2004年11月3日，Google股价达到了每股201.60美元的记录。2005年6月27日，Google股价突破300美元大关，距离该公司上市不到一年时间成为全球最高价值媒体公司。
1999年底创立的即时通信企业QQ经过五年的时间，获得全球4亿注册用户，2004年收入11.4亿元，2005年同时在线人数达到1000万。借助即时通信对用户的粘性，2004年仅用1年的时间其QQ.COM网站就成为中国第四大信息门户,其网络游戏等娱乐内容的同时在线用户达到130万。
2005年2月，WAP门户3g网（wap.3g.net.cn)注册用户数达到150万，并获得IDG风险投资数百万美元。2005年8月，WAP门户邦邦网(wap.81088.com)注册用户达到300万，日流量超过1000GB。
SKYPE是基于P2P和VOIP基础上的免费电话软件，初期只支持PC2PC模式，现在开始PC2PHONE的方式。2005年SKYPE全球注册用户总量已经达到2900万，SKYPE在中国的免费使用预计造成固网运营商每年30亿元的长途话音收入损失。现在，SKYPE与移动运营商、终端厂商开展合作，内置进入移动运营商的资费套餐中，从而进入移动通信领域。最新的消息是，全球最大的C2C电子商务企业ebay收购SKYPE，打造全球最大的虚拟交易社区，并极有可能进入虚拟运营领域。
MSN借助微软操作系统的捆绑，2005年在中国的活跃用户达710万。主要客户群是消费能力最强的“年轻白领”等高端用户群。随后进军门户领域，与国内8家主要ICP合作，打造MSN频道门户。在微软的总体战略中，下一步将从门户、基础软件、手机操作系统三个层次同时切入移动通信领域，谋求再造移动领域的霸主地位。
透过这些令人眼花缭乱的现象，我们不难发现上述企业遵循着一个共同的战略演进模式，那就是先期开展基础模式运作（如新浪、搜狐的门户、QQ、MSN的即时通信、Google的搜索等），通过初期的免费内容或使用便利性产生巨大的用户粘性，随后开展价值整合，通过业务扩张或兼并收购，为庞大客户群提供更加全面的服务，并逐渐开始通过内容、增值服务、“眼球经济”、电子商务实现盈利。最终无一例外的是，逐步从互联网开始向移动领域进行门户迁移，力图在移动领域建立更加庞大的客户锁定地位。这里隐含着的商业观点是，各类企业都在争夺价值链的主导位置，集中表现在门户的卡位和对客户体验的控制，而网络、功能及门户的模块化分工趋势又为这种商业模式奠定了可行的基础。同时，值得注意的是，运营商在价值链上控制的关键阵地“计费支付”环节也逐渐不再是价值链的唯一咽喉要道，微软的PASSPORT技术、盛大的独立游戏支付平台、QQ的Q币支付都已经在试图或者已经打通这个环节，加上这些新经济企业基于高粘性门户的对客户体验控制能力，对娱乐传媒产业的整合操盘能力，都将会给移动运营商带来潜在的巨大价值损失。下图说明了这一过程。
第三，长期建立在规模经营基础上的经营战略，导致业务与服务提供以客户需求之间存在明显的断层。特别是在新业务市场满足客户应用需求的明显不足，将构成对企业持续增长的巨大挑战。
图6 全业务运营商战略演进模式图
一个基本的事实是，任何力量也无法阻止话音业务收入比重在总体业务比重中的下降，在3G时代更是如此，话音业务将如同任何一种标准化产品一样逐步降低其盈利能力，并且根据经济学的公式在边际成本等于边际收益时作为最终定价。由于在正常的商业逻辑下，任何战略本质上都是寻求增长的战略，因此移动运营商需要通过新业务发展实现持续增长。这个结论如此简单，移动运营商也正在这样执行着，如果持这样的观念容易让我们忽略移动运营商增长战略里面蕴涵的结构性变革要求，那就是新业务市场在运作规律上与既有业务存在着本质的区别，这种本质上的区别表现在客户需求分析、产品开发、营销设计、业务运营等各个环节。而运营商最容易出现的问题恰恰在于把过去成功的经验简单复制，把话音业务市场的规模经营战略平移到新业务市场，规模经营战略观念的核心标志是标准化（话音业务的本质决定）、集中化（业务本质的简单决定了寻求规模经济），与新业务固有的定制化、分散化特征存在本质区别。话音业务时代的经营重心在于提供通畅高速的“人人通信”管道，新业务时代的经营重心在于对用户每个消费环节的强力介入与巧妙引导。话音业务时代的规模经营主要的战术选择包括大规模放号、成本营销、折扣营销等，而新业务时代需要的战术是门户运营、内容黏着及娱乐整合等。战略、战术层面的冲突已经带来了经营上的问题和矛盾，也是众多表象问题（如新业务消费的大进大出、业务普及率增长不力等）的根本症结所在。一句话，简单沿袭话音业务时代的规模经营战略已经与企业增长所需要的新型战略发生脱节，弥补战略缺失首先应该寻求战略观念的突破，而其中的起点和逻辑线索应该是建立在对客户需求的深入理解之上。
我们用下图表示新业务发展存在的战略缺陷，运营商在自身提供业务与客户需求之间存在明显的断层，我们称之为“应用裂谷”。如果对应用裂谷中提出的问题无法准确回答的话，运营商就无法理解什么才是应该选择的战略以及如何进行有效的资源配置。
图7新业务发展中存在的应用裂谷
此外，财务报表上的简单数字往往掩盖了隐藏其中的结构性危机，报表上的总量数字总是告诉我们业务在快速发展。而另一方面，基于大量用户消费特征的数据分析结果显示，80%以上的新业务用户根本没有建立固定的使用习惯（以WAP业务为例子，80%用户月流量低于100K，而100K在消费行为上的概念是三五次偶尔点击，几乎没有接触任何实质性内容）。我们是否清楚地知道这些客户为什么拒绝使用？我们是否知道使用的客户在什么样的情况下使用？用户规模的自然增长会帮助用户群使用习惯的自然成熟吗？我们是否根据新业务的自身特点，从用户角度出发进行业务功能及流程设计？我们是否从用户主要接触点（手机、PC、SIM卡等）出发进行门户建设与渠道整合？是否从用户流畅体验角度保障业务质量与平台运营，有多少用户由于不方便的使用过程中途放弃使用？是否从客户消费规律出发进行经营决策分析，建立系统的运营及营销体系，建立更加富有前瞻性的考核管控体系？如果这些问题大多回答“否”的话，那么就会导出一个最为致命的结论：我们如何指望存在巨大流失可能且低使用率的用户群支撑我们业务增长呢？
让我们回想一下前面美国80年代咖啡行业的例子，尽管存在于不同行业之中，但从商业原理上讲，移动运营商作为一家企业与任何其它企业没有什么本质不同，战略缺陷并不是其它行业的专利。我们是不是仍然固执地也是得心应手地销售那些标准化的产品（话音与罐装咖啡），是不是有意无意地忘记了倾听来自用户的声音（对新业务的定制化、分散化需求与对精品咖啡过程体验的需求），是不是有意无意地忽略了新出现的商业力量（QQ与星巴客）？历史总是相似的，相似的失误大多会导致相似的结局。
总结一下前面的分析，我们认为，领先移动运营商已经显露出面临巨大威胁的征兆。在这个时候，强劲的财务表现、庞大的用户基数、领先的市场地位往往削弱了企业领导者追求卓越，寻求持续增长的内在动力，而缺乏前瞻性的战略转型准备往往是极为危险的，商业史上“兴也勃焉,亡也忽焉”的无数案例已经充分的说明了这一点。
以IBM公司为例，过去的业绩表现以及对既有战略的过度固执限制了其对增长机会的有效把握，而不进则退的机会丧失意味着企业在一步步走向深渊。从过度专注于大型机构的大型机战略，错失面向小型计算机产业发展机会，直接造就了当时的DEC、王安公司的成功。从没有及时进行操作系统及芯品设计的外包回收，错失了进入软件产业及处理器芯片产业的发展机会，直接造就了微软和英特尔这两个最主要的竞争对手。从没有及时进入系统集成服务领域，错失进入IT服务领域的机会，造就了EDS这一欧洲最大的IT服务商。这几次在其商业历史上出现的重大战略失误，直接导致了商业巨人IBM在1992年的市场价值急剧下跌，700多亿美元的市值蒸发，几乎导致了IBM分解的命运。
今天的移动通信运营业同样如此，企业价值的转移往往在不经意间发生，领先移动运营商的领导者需要保持足够的探索性心态，以警觉的目光思量产业环境发生的变化，不仅仅简单沿袭面向整体市场的规模性经营战略思路，更要进行真正以客户为导向的、面向内涵式增长的、基于创新商业模式的前瞻式战略转型。
下面，我们对领先移动运营商的前瞻式战略转型进行框架性的探索与分析。
第一，在商业模式上，领先移动运营商应该从移动通信运营者的定位出发，向完整业务提供者、客户界面的掌控者、社会文化的引领者方向自觉迈进，如下图所示。
图8 移动通信运营商的定位
完整业务提供者：为了确保在个人客户及集团客户市场的价值增长，需要移动运营商从居中的基础话音业务同时向左上、右上两个方向移动。
图9 移动运营商战略演进模式图
向左上移动的方向实际上是伴随着个人客户对移动宽带体验需求的不断增长，这意味着要充分挖掘移动通信技术“人人通信”和“人机通信”的利润来源，这既包括话音业务、话音增值业务、数据业务、视频业务的基本性业务自然增长，也包含着包括移动支付业务、移动定位业务、即时通信业务及手机博客业务等关联性业务增长。从左至右，从下至上，移动运营商需要根据产业环境及业务生命周期掌握业务的开发与商用速度。
向右上移动的方向伴随着在集团客户市场逐步拓展的业务开发与深度捆绑力度。需要注意的是，一方面，从全球来看，移动数据业务在集团客户市场的爆发式增长有待时间，但是作为保护基本利润区---话音业务的必要手段，增强客户粘性，反击固网运营商的进攻势头，集团客户的移动数据业务仍然需要结合行业特征、区域特征，深度渗透，开展以客户应用需求为导向的“知识营销”，使移动数据业务与客户的营销需求、生产经营需求、成本控制需求、物流配送需求充分结合，以“应用嵌入”为主的业务与终端开发增强集团客户的捆绑力度。另一方面，全业务并不是意味着全网络，NGN、Wimax的技术出现与成熟为移动运营商的业务增长提供了技术保障，而固网运营商基于DSL技术与以太网技术进行的宽带大规模部署、基于宽带的互联网应用与内容的成熟、以“泰龙”模式为代表的宽带商业模式的出现，都为移动运营商进入以宽带为基础的集团客户数据、话音与应用领域提供了基础。移动运营商进入集团客户核心市场的成果取决于利用后发优势的速度以及固网运营商面向ICT转型的速度之争。
客户界面掌控者：固定及移动互联网应用及内容资源的极大丰富，决定了影响客户感知、引导客户消费、控制客户路径以及获得客户价值的门户成为了整个价值链的枢纽环节，这也是为什么MSN、QQ、新浪及Google等众多新经济企业在争夺门户对用户的吸引力上展开争夺。移动运营商的客户规模庞大，但基于“人人通信”的运营思想在用户消费特征上是完全随机的、不可控的，如果说话音业务的基础需求属性决定了客户无论如何会对运营商产生贡献，但移动数据业务的非基础需求属性（除了点对点短信）以及其“人机通信”的本质，却要求运营商对客户的每个消费环节介入和干预，否则用户在任何消费节点都有可能中途退出，无法为运营商产生符合预期的收益。举例来说，如果我们知道某类客户群在进入WAP“娱乐频道”之后最倾向于进入娱乐新闻版块，浏览完成新闻之后又希望下载最新图铃，我们就完全可以通过WAP门户的优化，为客户设置最短的浏览路径，最少的点击次数，最符合需求的内容陈列，从而最大化客户的消费贡献。移动运营商可以控制或开发的门户界面包括手机终端、64K卡、互联网web门户、即时通信门户等等，这些门户界面都需要根据用户的应用内容需求（如彩信内容需求）、操作路径与流程需求（如希望通过即时通信门户群发）、辅助功能需求（如号码簿及内容源支持） 进行整体优化改造，从而成为与用户沟通、交互、搜索、营销的主要载体，在用户获得完美体验的过程中获取收益并建立粘性。从这个意义上看，门户体系将成为运营商保持价值增长的核心运营环节，应该围绕门户体系进行资源配置及组织。
社会文化的引领者：企业的利润源于客户，更准确地说，是源于客户的忠诚与追随，源于对客户注意力、情感诉求及文化心理的把握。运营商逐渐从总体上走出了基于话务量和带宽的经营思路，固网运营商选择的是ICT，力求嵌入到企业客户的深层需求。而移动运营商则应该通过社会文化引领者的定位，因为只有如此，才能嵌入到每个消费个体的最深层需求之中。此外，移动运营商的广泛传播力、影响力、业务的实时性、多媒体特征、开放的价值链、庞大的客户资源都具备了成为整合生态资源、引领社会文化的可能。“无线音乐排行榜”已经开始反映这样的思路，但还远远不够，作为社会文化引领者所带来的价值倍增效用将从根本上驱动移动运营商的持续增长。移动运营商的真正标杆是娱乐企业的生态体系铸造能力，想一下中国最重要的娱乐事件“超级女声”。
图10 “超级女声”生态体系图
“超级女声”如同齿轮一样，在一个连动系统中为各方参与者创造了可观的利润和未来的收益空间，文化事件对于客户需求、技术、传媒和资本的撬动能力令人震惊，而移动运营商也完全能够和需要做到这一点。这里隐含的问题在于移动运营商是否能够引入跨产业边际的运营战略、文化、组织和人力资源。
图11 战略转型能力的评估指标体系
第二，在战略转型的管控目标上，除了既有的基于平衡计分卡思想的包含业绩、客户、运营及学习的指标体系，领先移动运营商应该通过建立战略转型能力的评估指标体系，在方向上驱动和引导整个企业的战略转型，在执行上对企业的各个能力模块进行探测和评价，并进行滚动优化与调整。整个体系由八个模块构成，如图11所示。
整个指标体系把战略转型细化为一套细密的活动集合和状态集合，以确保企业随时对不适合转型要求的能力模块保持警醒和应对。同时，对指标体系的开发和应用实际上还反映了转型战略的分解操作思想，任何战略在转换成为企业每个部门、每个岗位活动的过程中都存在一定的操作性风险，因此有必要通过战略转型评价体系，建立集团与省公司总体战略与各职能战略的密切联结，形成企业上下的统一共识，推动领先移动运营商的前瞻式战略转型。
第三，在资源配置上，要建立与转型战略相匹配的组织、流程及人力资源体系，确保对增长型业务的资源支撑。
一般来说，一流电信运营商倾向于把企业划分为营销、产品、网络及公共资源（战略、财务、人力资源、法律）等四大模块，主要呈现出以下特点：
在营销组织模块，根据客户的区别进行组织划分逐渐成为主流思路，按照个人客户、家庭客户、中小企业客户、大型企业客户进行销售及服务资源的分配。
在产品组织模块，一方面加强对公共产品平台的统一管理，保持规模经济，一方面在产品与各细分客户市场中配置产品经理，进行矩阵式管理。
在网络模块，最突出的特征是网络规划、网络运营、运营支撑系统的集成整合，并通过外包实现最佳的资源利用方式。
在公共资源模块，主要特征是加强战略部门建设以及与职能部门之间的衔接，改进财务部门对经营活动的引导与支持，优化人力资源部门的战略性管理思路，推动企业的核心竞争能力。
应该说，企业管理中永远没有最合适的最优设置模式，只有与战略匹配且符合能力及资源实际状况的最满意方案。当前移动运营商组织资源配置应从以下方面进行调优：
按照职能与按照业务收益能力相结合的组织创新：除了话音业务之外，移动运营商新业务的收益能力是有明显区别的，其中如短信、WAP、彩铃、彩信等业务逐渐显现出成为新的业务增长支柱的趋势，更多其它的业务还处于引入期。但按照职能的组织划分模式，事实将大量收益能力有明显差别的业务进行平均化的资源配置及人员投入。营销部门对主流业务的关注往往不能得到产品部门的资源的集中化支持，而产品部门也往往受困于主流业务商用与新兴业务创新之间的平衡之难，这就导致快速成长的的主流新业务缺乏足够的资源重视和运营上的精耕细作。观察国外电信运营商的资源配置思路，往往把具有明显业务增长潜力的业务进行集中化组织设置，如前面案例中介绍的，英国电信通过成立One IT部门集中强化ICT业务的发展而取得不斐成就。在操作上，可以通过工作组、产品经理等方式实现营销、产品与网络上的贯通，并对业务增长绩效最终负责。
强化合作管理职能：随着移动运营商的价值链掌控力度逐步增强，事实上运营商同时处身于移动新业务价值链（与SP、CP合作，其中又有不同分类，如梦网业务、支付类业务不同的价值链构成）、定制终端价值链（与厂商、代理商合作）、集团客户价值链（与系统集成商、软件厂商合作）、延伸渠道价值链（与连锁机构、零售机构合作）、服务价值链（与外部商家合作）之中，聚集着大量的、不同类型的合作伙伴，在合作过程中，涉及到大量的商务模式界定、联合营销、联合开发等相关活动。我们认为，随着合作伙伴的增多，随着价值链建设的成熟，移动运营商需要建立专职的合作部门、岗位，进行专业化的合作伙伴遴选、评估、日常运营、支撑、监管和考评，同时建立专业化的信息支撑系统，实现与合作伙伴的业务、交易信息的交互，这样实现业务决策、合作管理与实施执行的专业化分工，从总体上提高价值链运转效能。在操作上，可以基于既有的职能架构，通过如移动梦网SP合作管理、定制终端合作管理、集团客户合作管理、延伸渠道合作管理及服务资源合作管理的小组、岗位设置，强化本职能的合作管理质量，同时加强这些合作管理职能之间的协作，求得合作资源之间的资源复用，优化经营效益。
规范战略管理职能：正如本文的主旨所力图揭示的，在商业环境充满变数的时刻战略转型往往是卓越企业的题中应有之意。而战略转型意味着企业领导群体的战略性思考、设计并转化为执行部署，过程中需要高度专业化的战略管理组织，其主要职能应该包括：与决策层一起思考，为决策层提供外部环境的变革性、竞争性信息及趋势预测，并为决策层提供预警型战略建议。细化战略意图，及时消除阻碍转型的体制、机制性障碍，整合各项变革管理的举措，协调推进战略任务，进行执行过程中的监控与辅导。如同其它专业化能力一样，战略管理能力本身也需要通过制度化提高其专业程度，这样的要求在前瞻性战略转型过程显得尤为迫切。这里隐含的观点是，企业的最高领导者需要准确把握企业存在的本质内容与所处的商业环境，并在一定程度上怀有担忧地积极探索。
在结束本文之前，让我们重温卓越的企业领导者郭士纳说过的一段发人深省的讲话，当带领IBM摆脱九十年代初的崩溃命运，走上了良性发展的轨道后，他用这样一段话总结了自己领导的战略转型——“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。
