在目前运营商进行重组方案实施和企业整合的过程中，如果只是注重资本的整合，而没做好有效的人力资源整合，在重组后会面临关键人才流失、人员配置不合理、并购员工归属感缺失等一系列问题，直接影响整合的效果。事实上，人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效整合双方的人力资源。
着眼于分析国内运营商如何在重组后更好地进行人力资源整合，笔者提出了运营商人力资源整合流程图（见图1），并在此基础上，针对并购前期、并购中期和并购后期这三阶段提出相应的整合流程与策略。
图1 运营商重组过程中人力资源整合流程图
重组前期做好规划
注重整合战略
企业的战略对企业的长远发展至关重要，在重组后的人力资源整合之初，必须注重企业战略的整合，从而为接下来的人力资源整合工作提供方向性指导。
从扩大企业规模的角度来分析，一般说来企业的规模战略有三种：第一种是成长战略，第二种是稳定性或完全“维持现状”战略，第三种是转向或紧缩战略。不同的战略下，人力资源整合策略也将有所差异。由于当前电信行业的重组对各运营商而言属于成长型战略，因此，主要讨论的是上述三种规模战略中的第一种，即成长型战略。
从经营的视角来分析，又可以把企业的战略分成下列三种：第一种是成本领导战略，第二种是差异化战略，第三种是聚焦战略。
把企业成长战略同企业获得经营竞争优势的三种战略模式进行交叉，即可得到基于企业并购中的人力资源整合方程式的管理战略整合模式（见表1）。
就国内运营商重组来看，应该是“差异化-成长战略”和“聚焦-成长战略”的结合。即在并购之后，国内运营商一方面应该注重自身的核心竞争力的提升，提升自身绩效；另一方面，必须聚焦目前国内运营商的转型战略，为在全业务竞争环境下占据优势做准备。因此，在人力资源管理战略角度，国内运营商对原有高素质人员应该积极争取纳入，而对冗员则应该尽量少接收；同时在人力资源配备方向上，对战略重点业务和领域应该予以倾斜。
组建整合机构
企业并购中人力资源整合是一项系统的工作，它需要并购方、被并购方以及外界第三方，比如人力资源管理专家、组织行为专家的参与，也就是说首先需要建立一个高效率的人力资源整合团队，也可以称为人力资源整合领导小组。然后还需要向被并购企业派出主管人员和引入专职的整合经理。只有在这种专门的人力资源整合机构建立后才能进行人力资源的识别、留用、激励、裁减等一系列动作。组建整合机构需要做好以下三方面工作，其一建立整合领导小组，其二委派合适的主管人员，其三引入专职整合经理。
制定整合计划
制定一份详细完整的整合计划对于并购中人力资源整合工作的顺利进行是非常必要的。计划要总揽全局，带有指导性，从而使实施过程目标明确、协调一致。整合计划的内容可包括整合工作所必需的步骤、关键员工的识别方法、人才的激励措施、补偿和福利的应急措施、沟通策略等。每一份计划根据实际情况的不同而有所差异，但每一份计划都必须保证整合过程与企业的战略目标相一致，也就是要符合整合与并购目的的匹配性原则。
重组中期强化执行
在组建整合机构、制定整合计划之后，就需要对并购的人力资源状况进行识别评价，在此基础上，对并购意义重大的关键员工，要进行稳定挽留。同时，对于需要调整的人员岗位，采用“优者胜出”的方法，重新进行员工的配置。
提高人力资源识别能力
人员评估是非常重要的一个环节，是后期裁员和冗员安置以及挽留关键人才的基础。在人力资源识别的技术上，可以采取多种方法进行识别。
第一，采用量化的技术。在人员评估中，很重要的一点是关键人员评估。企业关键人才并非仅指企业的高层管理人员，应是指对企业并购成败有关键作用的优秀管理人才、技术人才和营销人才等。判断与识别关键人才，用员工对企业目标的关键度指标进行衡量。通过该员工在企业中的级别或掌握特有知识技术的深度，级别越高或技术水平越高，估值越大。比如，高层管理人员比底层管理人员的估值大，具有较深理论知识或经验的人员比理论知识或经验欠缺的人员估值大。而且，根据员工个体对于并购企业的不可或缺度，企业越需要则估值越大。同时，员工重要程度还与企业重新获取具有和此人同样才能的人的难易度具备相关性，若人才市场缺乏这样人才或获取这样人才成本很高，获取越难则估值越大。
量化数值的确定，可采用问卷法、专家座谈法或德尔菲法等调查方法收集相关的信息资料，并运用相应的定量方法和计算机技术对收集所得信息资料进行定量处理，进而求出每个员工的关键度指标，并运用20/80法则确定关键人才的关键度临界值。
第二，可以沿用人力资源管理绩效考核的某些工具对被并购企业的员工进行识别。比如采用平衡计分卡的方法从财务、市场、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效是绩效考核中的一种常用方法，对被并购企业高层管理人员的评价就可从他们以前的财务业绩（如盈利水平、股票价格、营业额增长率）以及在原企业中的学习能力、创新能力，对企业市场扩展的贡献等多方面进行评价。同时根据并购的具体情况对被并购企业的主要管理人员的一些重要方面作为增加评估的内容，例如前文识别标准中所提到的管理者的性格、专门技能、工作风格、在多元文化环境中工作的能力、能否适应新公司的经营战略、是否有利于整合的平稳过渡等。
注重关键员工的留用策略
对被并购企业的人力资源加以识别的目的是留住对并购意义重大的关键员工。所谓关键员工是指拥有成熟专业技能、富有挑战精神并善于创造性地接受和应用知识的忠诚于企业的骨干。并非企业所拥有的所有人力资源都是关键员工的有效组成，只有具有价值创造性、难以模仿性、可扩展性、可自我学习的人才能构成企业的关键员工。
关键员工是企业核心能力的主要创造者，企业并购后留住关键员工，不仅能使企业优化人力资源配置，而且也避免了竞争优势向竞争对手转移。因此，在运营商重组的过程中，应该非常重视对关键人才的留用。
对关键人才的留用措施主要包括以下四方面。第一，与关键员工及时沟通；第二，做好职业生涯规划；第三，“因人设岗”留住关键员工；第四，采取多种手段激励关键人才。
优化选聘策略
在对重组后的人力资源进行识别的基础上，对于需要进行重新配置员工的工作岗位，可以借鉴国外一些成熟的选聘技术，使得“优者胜出”，这样才能够提高并购的整体效率。优者胜出的办法主要包括“新头目”、“双主制”、“第三方评价”和“揭榜法”四种方式，企业要根据并购时的具体情况既可以单独使用也可以混合使用。不管采用哪种方法，目的都是为了实现人力资源的优化配置，使“人尽其才，才尽其用”。
试验退出策略
不论何种动因的企业并购，很少有并购企业对被并购企业人力资源全盘接受的情况，因为对并购方来说，它要获取的是被并购企业的有价值的资源，符合并购目标和新企业发展的资源。但是在识别、留用、激励人力资源的同时，不能对剩余的人力资源采用单纯的一刀切的解雇政策将其一概推向市场，而是需要科学界定需要解雇的对象，采用柔性的解雇方式，并对被解雇的人力资源采取合理的安置。
并购之后加快融合
员工心理
当员工感知到组织没有实现一个或多个心理契约所包含的内容时，则认为心理契约违背发生（Rousseau&Parks，1993）。一旦心理契约破裂，员工的心理期望无法得到满足，就会失去对组织的依赖和归属感，员工会重新考虑与组织之间的交换关系。因此产生了一系列员工的心理和行为问题。
因此，在电信重组过程中，为了实现有效整合，国内运营商必须采取相应的办法和措施，缓解重组对员工造成的心理紧张和压力，消除员工的不信任感，增加员工满意度，提高员工忠诚度，维护和重建心理契约。具体来说，就是要加强沟通，缓解心理压力；鼓励参与，提高认同感；确定岗位，辅助角色定位。
企业制度
这里所提到的制度整合，都是与心理契约相结合的，即在心理契约的指导下进行人力资源制度整合，包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效考核等各个部分。虽然员工心理契约受多方影响，如薪酬待遇、终身雇佣、培训机会、晋升机会等，但是在重组并购的人力资源整合中，对员工心理契约重建关系重大的是招聘，培训、薪酬及绩效考核几部分。因此，在制度整合中应该着重做好以下四个方面的整合：第一，招聘制度整合；第二，培训制度整合；第三，薪酬制度整合；第四，绩效考核制度整合。
在上述整合策略中，就招聘而言，因为心理契约违背的一个重要因素就是企业和员工对于心理契约的条件认识不一致，为了避免这种情况的出现，除了平时需加强沟通，还应该在招聘阶段就采取相应措施，防范于未然；就培训而言，培训可满足企业需要也能满足员工期望；而薪酬更是员工心理契约的重要组成部分，薪酬制度整合是激励员工提高绩效，重建心理契约的途径；而绩效考核制度的整合则将有利于重组后形成良好的考核和激励机制。
企业文化
并购过程中，除并购对员工原有稳定的心理契约造成破坏之外，两个企业的文化差异性对心理契约也有一定影响。不同的企业文化对个体与组织的关系看法不同，管理者对人性的假设不同，因而组织与员工间的心理契约的内容和形式也不同。通过文化来引导调控和凝聚成员的积极性和创造性，能使他们发挥协作效力，在实现组织目标的同时，使人的全面发展真正得以实现，在成员与组织之间构建起一种动态平衡的心理契约关系。因此，文化整合也是重建心理契约的重要途径。企业可以借鉴通用（GECapital）在兼并中的成功的文化整合策略：通过对双方的企业文化进行评估，预测发生的文化冲突的可能性；通过多种沟通渠道解决文化冲突；向被并购组织中有潜力的管理者介绍并购企业的企业文化。
在重组后的运营商人力资源整合中，除了上述提到的三个阶段的相关方法策略外，还需要注意以下贯穿整个重组并购过程的方法和原则。
首先，要重视沟通作为一项全程性工作。在整个整合过程中，沟通都占据着相当重要的位置。科尔尼公司曾有调查，大约有86%以上的公司都承认并购后整合难度加大是因为它们的沟通不充分。因此在整合的过程中要注重自始至终的沟通，并购运营商应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通。
其次，要注意建立评价反馈体系，在整合的全过程中应该根据反馈不断进行改进。人力资源整合管理是一个有计划的系统过程，在整合过程中，需要不断修正行动计划，在每个执行的阶段，及时对前阶段整合的工作，即人力资源整合运行的诸环节、制度建设、管理效果、员工反应进行评价。进而保证人力资源整合管理切实成为一个动态有效的过程。
总之，电信业作为国民经济战略性产业，其重组意义重大，影响深远。各并购运营商若能在重组方案执行过程中，充分重视人力资源的有效整合，必将对整个行业重组大有裨益，从而将有力促进我国电信业在重组后更好更快地健康发展。
