基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和接收声音信号，而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司在引入智能网技术后应用于无线网络的，所以朗讯、北电等由有线转入无线领域的设备商当时可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案，摩托罗拉是主要的玩家中唯一一家必须通过与别人合作来提供完整解决方案的公司。
摩托罗拉10多年中一直没有掌握程控交换这样的核心网技术，它一边和别人合作，一边试图自己攻克这一技术，甚至一度与思科和Sun合作，希望通过一种“包交换”技术创新来替代程控交换技术，但均未能成功。
1984年，它与DSC通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系，但1990年，因为交换能力不足，摩托失去了4个客户：GTE、西南贝尔、南方贝尔和Metro One电信。1992年，摩托又转而与北电合作，由于双方无法融合，该合作在两年后终结。此后，摩托在DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的合作。到1995年，摩托已经为此花了10年时间。
据蔡国雄和李三琦回忆，摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技术问题，包括1998年华为愿意与摩托罗拉谈判，2000—2001年困境中的朗讯寻找买家，但摩托罗拉总是拖拖拉拉下不了决心，最后令收购泡汤。摩托罗拉也曾经收购过一家小型的交换机技术公司，但没有起到明显作用。
“那个时候摩托罗拉唯一不缺的就是钱，它决定要买这个技术，就要买得准、买得快。但执行力差使它耽误好几年，好的东西没买，买的又是不好的。”蔡国雄说。
直到2000年，摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案，但这必然无法保证服务质量。1996年初，大西洋贝尔决定解决其电信网中的手机欺诈问题，它求助于其两家设备提供商——朗讯和摩托罗拉。朗讯在三个月内提交了相应产品，而摩托罗拉由于交换机技术方面的问题，足足花了1年多时间才提交方案，而且大西洋贝尔对该方案仍不满意。后来，在美国康涅狄格州，大西洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉作为自己的设备供应商。1996年底，PrimeCo不断接到用户对于摩托罗拉系统经常长时间宕机的投诉，摩托花了数月时间也没有搞掂，最后PrimeCo也转向了朗讯公司。
1997年，摩托罗拉在数字设备市场还赢利11亿美元，占有美国市场13%的份额，而朗讯则占到了38%，到1998年，摩托罗拉在此业务上亏损了10亿美元。2001年和2002年的损失更是超过了20亿美元。中兴、华为崛起之后，摩托罗拉在中国通信设备市场被彻底边缘化。
近年来，摩托罗拉逐渐淡出GSM核心网市场，随着全球CDMA市场出现萎缩，其CDMA系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤压。2006年，摩托罗拉无线设备出货量不到40亿美元，和往日的对手爱立信、诺基亚等早已不在一个档次之上。对现有的3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉在这一年宣布，将其研发重点转向WiMAX、4G等下一代无线通信技术，同时在运营商市场之外拓展企业网市场。2007年上半年，该部门净亏损高达2.07亿美元。此后，“摩托罗拉将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起，《华尔街日报》今年2月的一篇报道称，摩托罗拉计划将此业务分拆到同北电组建的合资公司中，相关谈判仍在进行。
痛失半导体城池
今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创者，这是因为半导体工业的真正鼻祖摩托罗拉在PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔。
1955年，摩托罗拉推出车载收音机用锗晶体管，这是全球第一个进入商用的半导体产品。摩托罗拉由此开创了半导体集成电路产业。据蔡国雄介绍，1960年代摩托罗拉在半导体行业保持领先时，英特尔还是一家危机重重的存储器制造商。直到1978年英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理器8086和68000，后者集成的晶体管数目（68000个）是前者的（不到3万个）两倍还多。当时，惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉处理器。
1982年，英特尔和摩托罗拉又同年推出80286和68010，后者性能明显好于前者，继续作为当时主要工作站的处理器。在32位微处理器的较量中，摩托依然在技术上占上风，它的68020 明显好于英特尔的 80386，被苹果选作1984年推出的Macintosh电脑的处理器，支持其大名鼎鼎的Power Mac系列电脑。之前的1981年，IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中。
也就是从那时起，大型机衰落，微机时代来临。PC走进美国人的工作和生活，两大阵营的对决开始了：一方是IBM（PC硬件）、微软（软件）加英特尔（CPU）；另一方是苹果（PC软硬件）加摩托（CPU）。在当时，似乎后者更符合“强强联合”标准，不仅摩托罗拉的芯片一直强过英特尔；自1976年推出AppleⅠ以来，苹果一直是个人计算机领域最声名显赫的公司，大型机之王IBM 1981年才杀进PC业。至于微软，谁都没有把这家还未IPO的小公司当成改变历史的角色。
Mac甫一推出时，的确获得了巨大的成功。但接下来的故事众所周知，由于乔布斯自信凭自己之力可以打败蓝色巨人而拒不开放Mac的技术许可，IBM兼容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统，一手创办苹果的乔布斯黯然下野。
风水轮流转，1991年，IBM、苹果两家没落贵族又和摩托罗拉走到一起，成立PowerPC联盟联手抗击英特尔。虽然PowerPC在技术体系架构上要比英特尔的x86 CPU性能优越得多，但由于PowerPC在操作系统和应用软件方面已经落后Wintel（微软+英特尔）阵营太多，联盟分崩离析。此后，苹果Mac龟缩高端市场，摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用，使得其PC芯片未能成为工业标准。10年后，苹果也开始使用英特尔的处理器，摩托罗拉在市场上被英特尔越拉越远，只得彻底淡出微机处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。
虽然摩托罗拉在这场大战中有一点受苹果拖累和牵连的味道，但毕竟押宝苹果是它自己的主动选择。据蔡国雄介绍，当时以摩托罗拉的技术优势和财力，如果选择与IBM和微软结盟完全没有问题，但摩托罗拉却习惯性地看好苹果当时技术更优的封闭系统。“苹果死也不肯公开软件接口，软件工程师们只好在IBM的平台上写程序，众人拾柴火焰高，到头来成就了英特尔和比尔·盖茨”。盖茨也是桥牌大师蔡国雄的牌友，他的另一个有名的牌友是沃伦·巴菲特。
之所以说摩托罗拉败的并不冤枉，是因为这之后它在同一条河里又跌倒了一次——在手机数字信号处理器（DSP）芯片上的败北如出一辙，无论失败的原因还是过程都几乎一模一样。
在该领域，摩托罗拉的对手是同样有着悠久历史的德州仪器（TI）。1980年代初，摩托罗拉和德州仪器分别推出了自己的DSP，形成双寡头格局，摩托罗拉要领先于德州仪器。但后来却是德州仪器成了通信芯片产业里的英特尔，最主要的原因还是在于摩托罗拉拥抱了逆时代潮流的封闭政策。
据蔡国雄介绍，以前摩托罗拉的手机半导体按规定只能供应给本公司的手机部门，不可供给其他手机商。在摩托罗拉一家独大的模拟时代，这一策略有利于延续垄断地位；但到了数字时代，当市场已经进入一个竞合游戏阶段，摩托罗拉依然错误的继续该策略。结果，诺基亚、爱立信等手机商在被摩托罗拉拒绝之后，转向了自己不做手机的德州仪器，成就了后者的辉煌。
1999年之后，摩托终于意识到开放平台是大势所趋，于是与中国企业达成联盟，将自己的手机半导体供应给国产手机厂商，扶持中国的手机产业。但这一策略最后也因国产手机败退而收效甚微。
1995年以后，摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态。2001年摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损，而半导体业务的亏损就占到了1/3。到2002年，一直排名世界前三的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前10名之内，而且运营亏损高达15亿美元，占到整个公司亏损额的4/5。股东们向高尔文家族施加压力要求卖掉这块业务。2003年10月，尽管老高尔文反对，但摩托罗拉还是倒贴2亿多美元，将半导体业务拆分成独立的公司飞思卡尔（Freescale）。独立后的第2年，飞思卡尔就从净亏3.7亿美元转为赢利2.1亿美元，并在纽交所成功上市，2005年其净收入又扩大到5.63亿美元。2006年，私人股权基金黑石集团最终以176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中，此时距离摩托罗拉抛出全部飞思卡尔股权不过两年时间。
摩托罗拉作为芯片巨人的衰败，与其通信业内的败局异曲同工，都是因为在通吃产业链的野心之下，习惯性地拥抱封闭的技术或产业系统，而没有看到一个开放的、标准化的、产业协作时代的到来，最后被擅长在开放合作中赢利的后起之秀所超越。
应该说，摩托罗拉犯下上述错误虽然在今天看来不可思议，却有着其历史必然性。早期的摩托罗拉作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开创者，在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位。摩托罗拉以舍我其谁的技术创新就可以创造出一个又一个市场，并在一个个“供给创造需求”的市场中引领产业的方向和潮流。几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉：一旦我用尖端技术引领或开创一个新工业，市场自然就会跟我走，至于市场本身的变化可能，不需要摩托罗拉花很多时间去研究。
这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域，更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中。这次，摩托创造出一个经典的技术与市场错位的案例——技术上的唯美奇迹与市场中的无用废物。
铱星：技术自负与市场幻觉
2001年的一天，蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话：“Patrick（指蔡），你能不能在6个星期之内给我5亿美元？”蔡国雄不由一惊。作为摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区财务策略总监，他手中有两个“钱仓”，一个在新加坡，一个在中国。新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎“空了”，这次他只好找赖炳荣商量。赖炳荣又找到生产基地所在的天津市，争取到了各部委的配合，在摩托罗拉全球最困难的时候，特事特办的从中国区利润中拿出5亿美元支援总部。之后两年间，摩托罗拉中国又先后拿出10亿美元支援总部。
当时的摩托罗拉究竟发生了什么灾难需要这么多钱？答案大部分在于“铱星”。2000年8月，铱星公司申请破产，摩托罗拉损失50亿美元。祸不单行，2001年在土耳其，摩托罗拉因两年前投资一家名为Telsim的无还债能力的电信公司而遭资产诈骗损失20亿美元。摩托全球陷入困境。“儿子需要救爸爸了。”赖炳荣说。
“铱星”（Iridium）早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析，本文只想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的倾向，和市场分析意识的惊人匮乏。
“铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想：搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。除了铱星计划，摩托还启动了另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划，用以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务。
以卫星通信超越地面移动通信，是一次巨大的赌局。如果卫星通信后来真的成了气候，摩托罗拉也将越过第二代地面通信技术，直接由模拟时代的霸主晋升为卫星通信时代的垄断者。而对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉和高尔文家族来说，在别人看来超乎想象的构想从来不足畏，它非常擅长以这种路径从一个工业跃迁到另一个更有未来的工业。而且放眼全球，当时只有摩托罗拉有技术能力和财力牵头搞铱星系统。因此老高尔文决定上马铱星，绝不仅仅是出于商业利益考虑——高尔文家族素有造福全人类的梦想，铱星也承载了老高尔文天降大任的使命感。
摩托罗拉的这一构想的确有其合理性。1987年“铱星”计划提出时，移动电话的全球普及率还不到10％，不仅网络和终端普及率低，通话地域有限，而且最先商用的GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。一旦铱星成功，人类就将一步跨越到最高级的通信时代，摩托将再次泽被全人类。
“铱星”1991年正式立项，对于这个耗资数百亿美元的项目，摩托罗拉表现出其自负和刻舟求剑式的思维。美国“雷鸟”商学院（ThunderBird）后来的一份研究报告称，摩托罗拉花在铱星项目技术与商业可行性论证上的时间仅仅1年——从1987年底到1988年底，1989年秋，老高尔文便在公司内部宣布将上马铱星。1990年初，摩托成立了由20名精英组成的铱星项目团队。
事后证明，摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题：随着基站铺设速度的指数式增长，GSM网络能以比铱星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信；它也没有意识到一个常识，手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话，而非那些人迹罕至的“能见到天的地方”。据报道，早在1990年代初就有一位运营商的高管曾经提醒过摩托罗拉，运营商不可能卖出这种“用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任何障碍物的地点才能顺利使用”的电话。
摩托罗拉也高估了自己实现铱星构想的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营。在这期间，全球移动电话的普及率快速提升，1992年是超过25％，2000年是超过45％。早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星”的理论基础和市场基础都已经不复存在，摩托罗拉早就应该“壮士断腕”及时止损。
但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想。历时12年，耗资50多亿美元，由66颗卫星组成的铱星系统正式投入商业运营后，摩托罗拉原本预期到1998年底拥有5万用户，但却仅有1万用户愿意买单，直到其破产时也只有5.5万名用户。铱星一年的运营维护费用高达数亿美元，要想实现赢利最少需要65万个用户。
摩托罗拉原本预计到2000年铱星收入将达到26亿美元，但1999年第一季度，铱星亏损已达5.05亿美元。2000年3月，美国联邦破产法院宣布背负40多亿美元债务的铱星公司破产，留下一堆至今还没有结果的财务官司和66颗在太空游荡的美丽卫星。而此后，由于种种后文将述及的原因，直到2001年，拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身。
今天的铱星在被一家私人股权基金以不到当初投资额1%的低价买下，拥有了超过20万用户和近3亿美元的营业额，似乎开始起死回生，但这一切已经与摩托罗拉无关了。
从技术角度看，铱星系统是真正的科技精品。“我常常想，我们这些被称为高科技的互联网公司做的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。”Google公司研究员吴军在Google黑板报上感叹到。但从商业的角度，铱星却是不折不扣的“在错误时间认准错误市场投入的错误产品”。其根源正在于以技术而非市场驱动的摩托过度为“工程师文化”主导，没有学会从用户和市场需求的角度来反求技术战略，而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场。当它在技术判断上出现重大偏差时，遭到市场的惩罚也就不奇怪了。
