说起日本的手机定制，确实有很多特色和值得借鉴之处。无论是运营商在手机研发和设计上的深度介入、终端厂商手机软件平台的共享，还是代理商的手机销售，运营商在其中的作用都不可小觑，并主导了这一商业模式。日本移动市场不断饱和，截至2008年第1季度，日本移动用户渗透率已达80.4％。面对增量市场越来越有限以及MNP的影响，日本运营商的经营策略也随之调整，反映在手机定制上，最明显的变化发生在手机销售环节。
日本移动运营商的手机销售模式
在日本，运营商的手机定制模式使用户购买手机的渠道与我国国内有很大区别。运营商通过向终端厂商采购定制手机，再通过代理商的渠道零售给用户。用户购买的手机款式不再以终端厂商的品牌区分，而是根据所支持的业务或针对的特定群体（如儿童、老人等）来区分。以NTT docomo为例，其销售的手机类型分为9series、7series、Simpure series和Concept models四种，分别针对不同的用户群体，如表1所示：
表1
2002年～2007年，日本手机市场上共有11家本土厂商和7家国际厂商，如此多的品牌和厂商都被运营商“屏蔽”了。手机定制模式使日本移动运营商为用户提供了“手机＋业务”的一站式服务。
1．2007年以前，传统的销售模式以终端补贴为主
准确地说，以终端补贴为主的销售模式一直持续到2007年11月。该模式下的价值链如图1所示：
图1 日本运营商传统手机销售模式价值链
终端厂商在价值链中接受运营商的定制需求，待产品生产出来后，一次性全部卖给运营商，并取得货款。运营商取得手机后，将手机以一定的价格出售给代理商，同时规定代理商卖给用户的零售价低于其进货价。当代理商将手机卖出后，运营商再根据代理商的业绩给予相应的资金补偿，弥补其在手机零售价上遭受的亏损。除此之外，代理商还能获得超额的奖励。据了解，代理商每卖出1部手机给新入网用户，将从运营商处获得40000日元的补偿；若是在网用户换机，代理商则能获得在网用户合约期内ARPU的四分之一。假设ARPU为6000日元，合约期为2年，则在网用户换机的补偿为36000元，低于发展一位新增用户的金额。
该模式的特点在于对用户的补贴体现在手机的零售价上。用户初期可以以较低的价格取得手机，从而大大鼓励了用户入网的积极性，对发展新增用户有显著的作用。而且根据补偿额度的差异，可以看出运营商为发展新增用户支付了更多的成本。
2．2007年至今，新的销售模式以资费补贴为主
2007年11月开始，NTT docomo开始推出以资费补贴为主的新的手机销售模式。2008年6月，KDDI紧随其后，也推出了相同的新的销售模式，只是补贴的具体额度存在差异。下面以docomo为例进行介绍。
在该模式下，又存在以下两种不同的补贴方式：
（1）Value Course
该种销售模式下，终端厂商在价值链中的分工没有变化。运营商取得手机后，仍以一定的价格出售给代理商，但不再规定零售价与进货价之间的价差，代理商以正常价格出售手机给用户。因此，与以往相比，用户将以较高的价格购买手机。同时，运营商给予用户的配套优惠包括：用户购买的手机可以按照12个月或24个月分期付款，期间不收取利息，而且用户的月功能费也能获得一定的折扣，如表2所示。
表2
单位：日元
数据来源：NTT docomo2007财年第三季度季报
以SS型套餐为例，原本3780日元的月功能费在“Value Course”下获得了1680日元的折扣，月功能费减为2100日元。若再与其他套餐组合，如“Fami－wari MAX 50”（月功能费减免50％），则SS型套餐用户每月的月功能费将仅为1050日元，折扣幅度高达72％。该资费折扣在用户付款期结束后仍适用。
该种销售模式的特点在于，对用户的补贴由原来的终端补贴调整为资费补贴，对代理商不再支付额外的资金奖励，而代理商获得销售渠道中的正常利润，与运营商之间不存在其他的利益联系。NTT docomo 2007财年报显示，截至2008年3月，不到半年时间，使用“Value Course”的用户就达到2122万。由此可见，新的以资费补贴为主的销售模式得到了用户的广泛支持。
（2）Basic Course
该方式是对以往以手机补贴为主的销售模式的一种延续。用户在初期购买手机时，可以享受一次性减免15750日元，但必须签订为期两年的在网合约，而且不能享受“Value Course”中的资费折扣。NTT docomo 2007财年报显示，截至2008年3月，使用“Basic Course”的用户仅为88万，与“Value Course”2122万的用户形成鲜明对比，反映出以终端补贴为主的销售模式即将退出历史舞台的趋势。
改变销售模式的原因分析
改变延续多年的传统销售模式，与日本移动通信市场的发展现状密切相关。日本移动通信市场的主导者NTT docomo在综合分析了市场环境和竞争对手后，毅然提出了新的销售模式。就目前的发展来看，新的销售模式得到了用户认可。KDDI作为移动运营市场上不懈的赶超者，通过一系列的差异化竞争，获得了30％的市场份额。而在销售模式上，KDDI这次采取了跟随策略，于2008年6月（比NTT docomo晚了近半年）放弃了传统的销售模式。改变销售模式的原因在于：
1．市场逐渐饱和，运营商增量市场增长受限
在经历了高速增长后，日本移动通信市场已逐渐饱和，2003～2007财年日本移动用户数和渗透率如表3所示。
表3
单位：千户
数据来源：NTT docomo 2007财年年报
高渗透率的背后，说明移动运营商的增量市场将越来越有限。而运营商根深蒂固的“卖出一个终端就相当于发展一个新增用户”的思路亟需改变。因为这种思路只适用于高速增长的、尚未饱和的市场。
移动运营商的收入可以用下式简单表示为：R（收入）＝12×Q（用户数）×ARPU（用户每月对运营商的消费支出）。在市场高速增长阶段，运营商为了积极发展新增用户，对代理商实行激励机制。从收入支出的角度看，该部分激励来自每个用户的ARPU，即传统销售模式下的运营商ARPU降低了。但是，由于在高速增长阶段Q可以保持快速增长，因此，用户数增长带来的收入增长抵消了ARPU降低导致的收入下降，最终的收入仍能实现持续地增长。这种现象类似于经济学中的高价格弹性产品，厂商通常通过降价实现产品总体收入的增长。
然而，当市场趋于饱和时，市场环境的变化打破了传统销售模式下的商业模式。因为增量市场的有限使得上述公式中的Q不能像以往一样始终快速增长，此时的Q不再能支撑ARPU降低带来的收入下降。
根据NTT docomo2003～2007财年的收入情况，可以看出这一显著趋势。期间，NTT docomo的收入整体出现下滑（见表4）。
表4
单位：10亿日元
数据来源：NTT docomo2003～2007财年年报
面对收入的下滑，NTT docomo率先改变了传统的销售模式。在新的销售模式下，运营商不再向代理商支付额外激励，对用户的终端补贴转变为资费补贴，更好地适应了市场的变化。
2．市场竞争激烈，运营商存量市场流失严重
2006年10月，日本总务省针对移动运营商推出MNP（号码可携带）政策，用户可以在转投其他运营商的条件下，保留现有电话号码，此举大大降低了用户的转网成本。根据日本三家移动运营商年报显示，MNP的效果较为显著。截至2006财年底，由于MNP，KDDI净增用户816万，而NTT docomo净减用户630万，Softbank净减用户186万。因此，一方面面对增长有限的增量市场，另一方面面对随时都可能流失的存量市场，日本移动运营商经历着严峻的市场考验。尤其对于NTT docomo来说，尽管其仍拥有50％以上的市场份额，但KDDI已经对其构成了严重威胁，前景不容乐观。
新的手机销售模式将有助于NTT docomo保住自己5300万的存量用户。在新模式下，用户尽管在初期购买手机时不能享受折扣，但免收利息的分期付款方式减轻了用户购机的负担，而且有效地将用户锁定了12个月或24个月。同时，配套的资费折扣更加让用户感受到实实在在的优惠。新的销售模式的最大优点在于有效地延长了用户的合约期限，对于提升用户黏性，降低离网率有着积极的作用。新模式推出后，NTT docomo的季度离网率持续递减，如图2所示：
图2 NTT docomo 2007～2008财年1Q离网率
数据来源：NTT docomo2007财年年报、2008财年第一季度季报
对我国移动通信市场的启示
1．移动运营商应加强深度手机定制
根据工业和信息化部2008年7月的电信业统计月报数据显示，我国移动用户数为60837.8万，比上年末净增6107.3万，平均每月新增用户872.4万，行业渗透率达到45.6％。相比于日本，我国的移动通信增量市场空间仍然较大，新增用户增长势头十分迅猛。因此，日本传统的手机销售模式对国内运营商有一定的借鉴意义。
实际上，国内运营商早就施行过类似的手机销售模式，比如购机送话费和预存话费送手机，都为用户提供了一定的终端补贴。从形式上看，区别在于日本以终端补贴为主的销售模式中，用户获得了实实在在的价格上的减免；而在国内，这种所谓的补贴与资费关联，用户初期全价购机，然后运营商每月通过话费赠送返还给用户。
而从商业模式上来看则存在一定的弊端。首先，国内的购机送话费模式属于短期促销行为，无法建立成熟的商业模式；其次，促销期间的手机款式较少，用户可选择的范围较窄，影响用户体验。因此可以估计到，运营商通过这种小范围、特定时期的促销方式获得的新增用户，在全部新增用户中所占比例较小。面对我国移动通信市场广阔的增长空间，国内运营商可以尝试将这种短期行为变成另一种成熟的商业模式，比如加强终端厂商的手机定制，通过激励营业厅或其他渠道，鼓励其发展新增用户。这样，不仅为用户提供了“手机＋业务”的一站式服务，而且可以通过销售的手机对用户进行市场细分，有利于后期的业务推广。
另外，时下山寨机在国内大行其道，运营商有责任和义务规范手机销售的市场秩序，而建立新的以运营商为主导的手机销售模式不失为一条行之有效的途径。
2．国产手机厂商应积极与移动运营商合作
国产手机厂商目前的处境越来越艰难。根据各国产手机厂商今年上半年财报显示，从利润来看，整个国产手机上半年形势严峻。在9家手机类上市公司中，仅4家实现盈利，其余则是大幅亏损，或者干脆放弃了手机业务。即便盈利的手机企业，也基本依靠出口和国外市场。国产手机的低迷一方面在于缺乏自主研发能力，导致产品缺乏竞争力；另一方面在于山寨机的盛行和国外洋品牌对中低端手机市场的介入。GFK提供的2008年1季度数据显示，撇除山寨机，在600元以下的手机市场上，诺基亚、摩托罗拉、三星和索爱四大品牌的市场份额高达82％。国产手机厂商腹背受敌，若不尽快改变经营模式，相信如此的惨淡经营也维持不了多久。
纵观日本移动通信市场上手机市场份额排名前10位的厂商，可以发现几乎都是日本本土手机厂商，而且市场的集中度逐渐降低，排名前三位的厂商的市场份额逐年递减，市场呈现出多厂商供货的良好竞争格局。
日本手机厂商在本国市场的成功，主要依赖于运营商的技术支持和需求定制。因此，国产手机厂商应加强与运营商在多个领域的合作，包括技术研发、业务开发以及市场需求调研等多个方面，提升产品竞争力。一旦与运营商形成紧密的合作关系并签订长期的定制供货协议，国产手机厂商的成功将超过任何一家日本手机厂商。因为国内的巨大市场空间有利于发挥规模经济效应，这一点是日本手机厂商可望而不可及的。
