1、目前移动增值业务的销售现状及其特点
现状之一：移动增值业务的商品本色被掩蔽在语音业务套餐之中。
移动语音业务发展的特殊历史和市场地位为增值业务提供了极其优越的成长环境，而增值的概念又使得增值业务从一开始就被作为语音的附属包裹在各种语音套餐之中，从而失去了作为商品独立发展的经历。
目前有超过60%的增值业务是通过某一个语音套餐捆绑销售出去的，还有超过30%的新用户是通过“默认开通+免费体验”发展的，真正作为一件商品被独立购买的部分不到10%。不可否认，捆绑销售和默认开通是一个发展新用户的有效方法，但问题的关键是用户对通过这种模式获得的增值业务产生什么样的感知。调查数据显示，超过60%的在网用户，要么没有意识到自己的手机开通了某项或某几项增值业务，要么意识到开通却很少甚至一次都没有使用过。
另外，在这种捆绑或“默认开通+免费体验”的销售模式中，增值业务作为信息服务或娱乐服务的价值感知并没有被清晰地建立起来，相反通信服务的形象则是在这种模式中得到了强化。
更值得关注的是用户产生增值业务“免费”的认知。在培养用户使用习惯的同时，可能也培养了用户对免费的依赖。也就是说，在培养用户使用习惯的过程中，套餐的核心价值并没有从传统语音业务逐步向增值业务迁移或扩散。
这显然不是运营商想看到的结果。如果增值业务继续沿着这一模式“卖”下去，即使再过5、10年，甚至到语音业务熟透或退化成最基础的通信业务的那一天，增值业务也难以挑起从传统语音业务向信息服务转型的战略重任，还会成为成本控制的长期负担，因此，应强化增值业务的商品本色，使之作为一种独立的商品进入渠道销售，在历练中担负起转型的重任。
现状之二：移动增值业务的销售压力还没有传递到渠道之中。
由于大量的增值业务在实际销售中是依附语音业务的各种套餐捆绑进入市场的，因此，增值业务销售的压力并没有真正传递到渠道之中，它所需要的零售体系还没有在用户的感知中建立起来。
运营商业务“一次订购，长期使用”的特点决定了渠道缴费、查询、补卡、积分兑换等服务的压力巨大。据统计，渠道超过70%的营业时间被缴费、补卡、积分处理等服务占据，而直接花在增值业务销售上的时间非常有限。在访问运营商自有营业厅时发现，无论渠道现有的服务还是激励体系，都不足以支持向渠道广泛地传递增值业务的销售压力。
无论是运营商自有实体渠道还是电子渠道，都是以原有的语音业务为基础，缺乏增值业务营销的系统规划和直接考量。另外，广大的合作渠道对通信业务的销售基本局限于传统卡类业务，对增值业务的推动几乎为零。事实上，合作渠道其实对推销增值业务的前景十分看好，但是由于缺乏渠道的合作模式和激励考核机制，他们的积极性并没有被调动起来。
现状之三：增值业务的销售还没有真正转型到体验的主流模式上来。
从应用的角度讲，增值业务大多是对传统消费方式的一种替代、一种移动化的升级。一方面这种替代和升级覆盖面广、业务种类繁多、上市周期较短；另一方面，所替代和升级的消费早已有之并已形成了不容易转换的路径依赖，决定了它不是用户的生活必需品，客户的购买动机在早期不会强烈，是典型的需要通过体验来培养习惯、形成路径依赖的业务。虽然体验营销已经得到广泛的认识，而且相当一部分省市增值业务体验用户已经占到比较高的比例（15%～20%），但总体来看，增值业务体验营销仍然流于形式，远远没有实现体验的目标，没有达到应有的营销效果。
体验服务能力还比较低。据部分省市的统计，截至2007年12月，运营商的自有营业网点已经接入体验平台的比例不到25%，其中体验活跃的厅店更少，仅占总厅店的16%左右。
体验营销的用户规模还很小。据估计，体验用户占总用户数的比例不到5%，整体来看体验对用户的影响还远远不够。
体验转化为销售的比例还不高。据营业厅的调查估计，目前参与体验后转化销售的比例仅约6%。
新业务体验区处于无人引导状态（未设体验专员）或者体验专员对新业务知之甚少，起不到引导客户的作用，因此新业务的体验设备几乎处于闲置状态，用户认知度低下。
2、重组和3G将分别给增值业务的销售策略带来重大影响
影响之一：重组给增值业务市场带来的直接影响就是竞争更加激烈，增值业务的销售渠道将是“兵家必争”之地。增值业务的市场从双方（中国移动和中国联通）博弈变为三方（中国移动、中国联通和中国电信）博弈，不仅仅意味着有新的进入者，更重要的是目前的格局会被打破。
固网运营商过去几年在传统语音资费水平持续下降以及话务量被移动电话和IP电话不断分流的双重压力下，已经在增值业务和信息化服务的转型上迈出了较大的步伐，积累了较多的经验。
固网运营商拿到移动牌照后，同样会将移动增值业务作为重点来发展。2008年的电信重组是在传统语音业务趋于成熟的背景下进行的，一方面，传统语音业务市场已经从快速成长进入到结构性（即从固定电话转移到移动电话）调整阶段，总体趋于饱和；另一方面，近几年，无论是移动电话资费，还是固定电话资费都已经大大降低，虽然仍然有进一步下降的空间，但已经不大，因此，可以肯定，拿到移动牌照的固网运营商会将移动增值业务作为重点来发展。
“是渠道还是内容为王”一直是业界争论的一个焦点，但有一点是可以肯定的，那就是无论什么内容，最终都需要通过面向用户的零售渠道卖出去。如果一个企业掌控的零售渠道网络足够广，零售规模足够大，它就可以反过来主导内容提供商。利用渠道变革并获得成功的例子就DELL电脑，它率先通过电话和互联网销售，这样不仅赢得了巨大的市场份额，而且掌握了客户需求，降低了运营成本。
影响之二：3G的试商用会使增值业务市场的运营局面更加复杂。3G背景下的业务环境是多种多样的，包括传统的电路交换业务、运营商提供的IP多媒体业务、增值服务提供商提供的各种业务。在这个复杂的环境中，终端用户驱动的业务创新和融合以及新技术的应用将导致业务需求更加多样化，目标客户群也将更为细化；在细分市场中，业务更替的速度更快，业务生命周期也变得更加短暂；对于业务管理来说，意味着需要管理更加频繁变更的业务组合。
以语音业务为核心的服务产品已经转型为提供各种服务的超级市场了，其中包括数据接入、语音、短消息以及一些其他更广阔地提供附加价值的内容服务，如新闻、游戏和音乐等。服务集成还在不断发展，管理所有的账单、客户关系维护、技术平台集成等是一项很大的挑战，此时应该更多地考虑营销策略。
竞争程度的加剧代表用户可以找到更好的、更物有所值的业务。这就需要对市场进行更深层次的分析，研究用户的行为，并把这些转化为更富有创造性的商业产品。
业务复杂度的增长意味着要对更多的技术功能进行管理，并要在现有的网络上高效地实现这些功能。这不仅是对商业建模和相关配置的考验，也是对如何将商业需求转化成技术配置的考验，还会涉及到精确性以及如何撤换原有业务的配置等重要问题。
3、移动增值业务销售的策略性思考
小众市场销售模式：从习惯的大众市场向小众市场转变，提高营销效果。通信业特有的网络效应和语音业务用户规模化增长的经验很容易让运营商在推广增值业务时习惯性地使用大众化的粗放营销模式。但结果证明，大众化营销对增值业务并不是特别有效，常常是大量的用户被发展后并不能成为有效的计费用户，而且紧接着还会成批成批地暂停或退出。增值业务的种类繁多以及内容本身的多样性决定了每个业务的市场都不会太大，构成了增值业务小众市场特征，这就要求比传统语音业务更加准确的模式营销。事实上，有些省公司借助经营分析系统的支持，已经在小众市场的营销上收到了很好的效果。
增值业务主体套餐概念：套餐是电信运营商通用的业务策略，但需要由单一的语音业务主体套餐向包括增值业务为主体的多类别套餐设计思想转变。首先，这是电信运营商转型的内在要求，因为有些增值业务对电信运营商转型具有战略性支撑意义，其上市初期就应该作为主体获得独立的发展空间。其次，越来越多的用户开始把语音业务视为基础性的通信业务，而增值业务则成为他们订购和消费具有驱动作用的主导性业务，为增值业务主体套餐概念提供了可行的市场环境。例如，有些动感地带用户的短信消费额已经超过语音消费额，此时完全可以设计以短信为主体的套餐来吸引和维护这些动感地带用户。
增值业务零售观念：无论增值业务主体套餐概念的执行，还是增值业务商品化的实现，都需要由捆绑搭车的依附方式向独立的零售方式转变。如上所述，传统运营商的增值业务是通过与语音业务捆绑的套餐形式一并销售的，增值业务独立的商品属性被弱化。随着竞争的加剧，渠道的分销，主动销售功能显得越来越重要。自2007年以来，我们的研究表明，增值业务作为商品进行独立营销的思想越来越受到广泛的认同，长期以来将增值业务绑进传统语音业务的销售模式正在进行调整。
内容和价值定价策略：随着语音业务资费的触底，传统按时间和距离定价的模式正逐步失去效果，取而代之的应该是按增值业务内容和价值为主导的套餐定价策略。
立体化分销结构：大力发展电子渠道，实现增值业务分销的立体化覆盖。增值业务的“零钱特性”（在绝大多数用户的价值感知中，增值业务属小额交易，月平均资费一般不超过10元，是用零钱就可以买得起的业务）决定了它需要选择“触手可及”的低成本交易形式，电子渠道被证明是现实的选择。首先，电子渠道技术的逐步成熟以及用户习惯的培养，大量的非接触式服务和增值业务的提供或销售可以通过电子渠道非常有效地进行；其次，实体渠道的建设赶不上用户规模、业务和服务内容发展的需要，实体渠道所面临的吞吐压力也驱动运营商大力发展电子渠道。
体验式沟通策略：强化营业厅和电子渠道对增值业务的体验和可视化沟通功能。3G业务的杀手锏是大流量的增值业务，而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂，不易被用户理解，通过传统传播沟通方式的效果并不理想，而体验式沟通才是必然选择，这就要求对现有渠道进行可视化改造。改造后的渠道除了具有服务功能之外，还应该包括视觉信息传播、现场业务体验、市场信息采集功能等。对于用户而言，这些功能能够帮助客户降低订购风险，而对于渠道本身而言，则可推动销售带来直接利益。业务设计和资费吸引只是用户造访营业厅的必要条件，而可视化和体验则是促成这一行为的关键。
专业化服务策略：提高分销渠道的增值业务专业化服务水平。专业化是电信渠道提高自身业务竞争力的有效手段。面对市场的竞争，运营商不仅要求自有渠道具备一定的规模实力，能够应对可能出现的合作渠道叛逃，而且越来越要求社会渠道能专注于某一领域或某一产品线，并建立相应专业的营销服务体系，真正做到深度营销、专业服务。在移动通信市场，近一两年来运营商一方面根据渠道的特征和用户偏好重新定位各渠道的职能，实现渠道的专业化运营，同时不断通过培训、前台营销智能支撑以及对社会渠道的分级管理，大大提升自有渠道和社会渠道的专业服务水平，对增值业务的“商品化”销售和成长产生了积极的影响。
终端内置策略：扩大终端的内置程度和范围，推动终端向有利于增值业务的方向发展。在3G时代，抢占终端销售渠道不仅是影响终端发展的有效手段，也是抢占3G增值业务市场份额的基石。终端是一切增值业务应用的载体，如果运营商失去或不能够建立起对销售渠道的掌控优势，不仅增值业务发展本身要受制于人，而且对客户的管控力也会受到威胁，因此，运营商必须通过大规模发展手机卖场掌控手机销售渠道，以便最终形成以手机大卖场为点、营业厅为线、社会渠道为面，构建“点线面三位一体”的定制终端销售体系，扩大和巩固在手机终端产业链的话语权。
增值业务渠道合作模式：探索包括分成在内的增值业务渠道合作模式，通过新的合作模式提升现有优质渠道的掌控力。在3G和重组后，需要积极探索新的渠道合作模式，重点是为增值业务的零售找到盈利模式。
