2000年，联想创始人将公司一分为二，分为联想集团和神州数码，杨元庆和郭为分别挂帅，柳传志和李勤则分别担任董事长，当时媒体描述是次分家为：将代表现在的PC业务交给了杨元庆，将代表未来的IT服务交给了郭为。
2004年底，联想集团收购IBM个人电脑业务，杨元庆也正式升任董事局主席。直至2007年8月9日，联想集团与IBM个人电脑业务整合梳理度过危险期后，一向做事稳健的柳传志和李勤才决定让担任7年CEO兼总裁的郭为单飞，郭为通过其全资拥有的KIL公司，从对神州数码持股由原来的不足0.1%职业经理人，变为持有神州数码10.29%股权的第三大股东。
随后，软银赛富、IDG以及弘毅投资等三家投资基金的入股，也让神州数码拥有更多的资本运作想像空间。
2006年4月11日，神州数码在北京启用了创新中心，标志着神州数码新的五年计划的启动，同时提出4S架构，神州数码正式宣布转型为IT服务企业。
在2006年举办的第十届中国国际软件博览会上，神州数码高级副总裁陈勇曾预言：在未来三年，政府、金融、电信和制造行业将是中国IT服务投资规模最大的四个领域。
2007年12月20日，神州数码正式宣布郭为接替李勤担任董事会主席。对于一直是分销业务占据主导业务的神州数码未来的规划，郭为表示是未来三到五年去完成一个向服务型企业的转型。
面对以IBM、惠普、戴尔这样的全球性企业纷纷转型或加强IT服务业务，一直以做IT硬件分销为主的神州数码开始了一次有挑战的尝试。早在5年前，神州数码就提出要向IT服务转型，但一路下来总是磕磕碰碰，鼻青脸肿，反映到财务报表上就是每年均处于亏损状态。2006年神州数码整合其内部软件与服务业务成立了神州数码IT服务集团，宣布从IT分销向IT服务企业转型时，同样遭遇种种质疑。即使在内部，不同业务部门之间依然充满分歧或疑虑。况且还有联想当年转型做服务失败的前车之鉴，国内IT企业全面转型做服务的理想一直都是难以实现的乌托邦。
但目前的IT业现状是：分销行业的利润率已经低到不到1%的水平，始终夹在厂商和终端市场之间已经被市场证明没有什么前途可言。与老大哥联想在硬件领域越来越强势的地位相比，转型做服务已经变成没有选择的一条道路，而且这条道路已经被IBM证明是一条坦途。
IBM在连续卖掉Thinkpad笔记本业务和打印业务之后，终于完成由PC制造商到IT信息服务提供商的转型。同时通过大量收购软件和服务企业，加强在基础设施、后勤中心、银行系统、电话账单和呼叫中心等领域的地位。
惠普则走了另外一条道路。它几乎保全了所有的个人硬件产品，并一直强化在PC和打印领域的优势。同时通过大规模并购扩充IT服务能力，先以45亿美元购并美科利软件公司，再以139亿美元收购EDS后，惠普终于确立了在IT服务“老二”的地位。
很难说哪种模式更加适合刚刚起步的神州数码，是像IBM那样大刀阔斧的改革还是像惠普那样“鱼与熊掌”兼顾呢?短期内，依托自己在IT分销业务上的强大实力做支撑，逐步通过并购等措施加强自己在服务领域的实力似乎是一个不错的选择。当然，最后能像IBM那样彻底转型为一家做IT咨询服务的大公司是神码未来发展的终极目标。
不久前发布的神州数码2007年财报似乎可以印证这个发展模式的优势，其IT服务业务去年收入营收为46.23亿港元，全年盈利4700万港元，而在前年，这一业务亏损达2200万港元。虽然目前服务领域的盈利才占到神州数码总营收的十分之一，但这个利好消息向世人证明，一家专注IT分销的企业也可以通过不断的积累把服务做上去，虽然还不能和IBM、惠普这样的服务大鳄相比，但盈利就是硬道理，神州数码不是国内在IT服务领域第一个吃螃蟹的人，但相信其会在这条路上继续坚定的走下去。有老大哥联想集团做强大的后援保障，神州数码要与IBM、惠普比肩的理想又何尝不是一个务实的发展战略呢?
