谁是金融危机的最大受益者？在通信设备行业，答案非华为莫属。去年的这个时候，华为还位列爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子之后，市场研究公司Dell'Oro刚刚公布的报告称，华为已经在今年第三季度超越诺西，成为全球第2大移动网络设备厂商，其市场份额较去年同期增长了将近一倍。报告显示，华为所占份额从去年同期的11％上升至20％，爱立信以32％的份额继续占据头名。
金融危机让爱立信净收入减少46.3％，诺西亏损3.01亿欧元，摩托罗拉亏损 41.63亿美元，销售额下降36％，北电提出申请破产保护后开始甩卖业务——而华为销售收入则同比增长42.7％，达到183.3亿美元。如果按照之前此消彼长的速度，华为再需两年时间就能在收入规模上超过爱立信。
当然，爱立信也不会坐视，这从7月份爱立信出价11.3亿美元从诺基亚和黑莓手里“抢”下北电网络旗下CDMA和LTE资产的决心中便可看出。华为则把下一代移动网络LTE（长期演进技术，即3.9G）作为战略重点，以SingleRAN平台产品为杀手锏，向爱立信发起攻势。
在与爱立信的直接对话中，华为刚刚拔得一城，11月华为获得挪威运营商Telenor升级改造无线网络至4G的合同，Telenor本来是爱立信和诺西在欧洲的传统客户。《金融时报》撰文称，爱立信和诺基亚西门子在其大本营丢失这份大合同，显示出它们“正面临来自中国的极大的挑战”。
回过头看，金融危机确实造就了华为突破欧美等主流市场的难得契机。今年，美国电信运营商Cox选中华为为其提供CDMA移动网络解决方案，这是华为第一次成功打入北美电信市场；5月，拉丁美洲顶级移动运营商America Movil（美洲移动）在巴拿马正式商用全球首个基于SDR技术的2G/3G融合网络，其中采用了华为SingleRAN解决方案；在欧洲，11月比利时最大的运营商Belgacom 宣布采用华为SingleRAN解决方案和SDR（软件无线电）技术，将其在全部2G/3G网络升级成为面向未来平滑演进的HSPA+网络，同时部署一张覆盖比利时全境的LTE商用网络；7月，葡萄牙电信运营商Sonaecom携手华为在葡萄牙将其WCDMA网络升级为HSPA＋网络。
华为在LTE上获得了长足的进展。它先后推出了全球第一个LTE商用版本，并在北欧部署了全球第一张和欧洲最大的一张LTE商用网络，当地媒体称这张LTE网络的速率比现有的3G网络几乎快了50倍，下载一首7MB的音乐只需要1秒钟；建成了欧洲最大的LTE/SAE试验局，截至2009年第二季度，华为在全球部署了超过10张HSPA＋网络，LTE/SAE试验局和商用网络超过25个，WCDMA/HSPA网络139张；在北美和日本落成了LTE实验室，LTE/SAE标准提案数量和专利声明数量均领先同行。11月，华为还凭借其SAN传送解决方案获得了美国著名科技杂志《研究与发展》颁发的2009年度“R&D 100 Award”。
但在华为内部，据说早就提出了“年收入400亿美元”的发展目标，其赶超的目标已经不是爱立信，而是年收入达到395亿美元的思科（华为2008年合同销售额为233亿美元）。为此华为于2007年底启动了财务转型等管理变革，在新的财务管理流程体系的保障下，华为今年对组织架构进行了大调整。2009年年初，华为总裁任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中谈到华为正在进行的组织结构调整时指出，“我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。”
今年，华为把原来跨业务部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，原来的统一销售部门被打散划归到各个业务部门中，原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组。在项目管理上，基层作战单元依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，决策过程和内部沟通成本大为缩减。
“思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还远远赶不上。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理。”任正非今年在另一篇发言《深淘滩，低作堰》中呼吁。
