2008年，由美国次贷危机引发的金融危机已经在全球蔓延，通讯设备制造行业也随之陷入经济的“寒冬”。在国际通讯设备巨头减少开支“御冬”之际，作为中国自主品牌的华为却交出了漂亮的成绩单。华为公布的数据显示，2008年，华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场
品牌话语权尽在科技创新在国际通讯领域，技术创新能力=品牌话语权。华为以 “在技术的颠覆中创造新技术”的发展模式进行科技创新，全面涉足国际市场，与有着深厚历史积淀的国际品牌巨头展开激烈的竞争，不断向掌握品牌话语权靠近。在与国际品牌巨头思科的官司中，华为与思科能够平等对决，华为这一科技品牌的实力可见一斑。
1997年，华为总裁任正非一行前往美国考察，他们先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非发现，这些著名公司都十分重视科技创新，而且科技创新有力地促进了企业在未来的发展。这一点，当时的华为是望尘莫及的。
有调查显示，发达国家的科技企业研发投入平均水平为 10%左右。1998年，任正非遂将 “长期坚持不少于销售收入10%的研发投入”写进了公司纲领性文件———《华为基本法》中。
任正非强调， “坚持按销售额的10%拨付研发经费，追求在一定利润水平上的成长最大化”随后，华为又坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
华为公布的相关数据显示，截至2008年底，华为加入91个国际标准组织，如 ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、I鄄ETF、OMA和IEEE等，并在这些标准组织中担任 100多个职位。华为还积极参与国际标准制定，2008年共提交文稿4100多篇；在光纤传输、接入网络、下一代网络、IPQoS和安全领域，华为已经提交了1300多篇提案；在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了2800多项提案。 截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，这其中包括中国专利申请26005件、国际专利申请5446件、国外专利申请4322件。华为PCT国际专利申请数居全球第一。在LTE领域，华为基本 （核心）专利数占总数的10%，排名第三。
有评论评价华为总裁任正非， “任正非持之以恒的不少于销售收入10%的对标准和专利的研发投入，使华为掌握了未来技术的制高点。华为低成本技术与高科技产品的完美结合，创造了令人惊叹的全球竞争力。”这其中不乏溢美之词，但有一点是肯定的，那就是任正非对科技创新长期以来的重视才使华为离掌握品牌话语权越来越近。
品牌扩张“农村包围城市”
中国革命成功的关键在于找到了一条 “农村包围城市”的道路。华为的品牌扩张就是典型的 “农村包围城市”。
1990年，华为开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用，以此积累经验和实力。两年后，华为启动农村市场，开始研发并推出农村数字交换解决方案。随后几年，华为渐次进攻到市级、省级、国家级的骨干网市场。1995年，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。从1988年创业到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，华为7年磨一剑，证明了 “农村包围城市”品牌扩张模式的成功。
华为 “农村包围城市”品牌扩张模式能够成功的重要原因在于品牌的差异化市场定位。华为启动农村市场之际，正是跨国品牌在中国各大城市激战正酣之时，阿尔卡特、北电、朗讯等根本无暇顾及中国广阔的农村市场。此外，这些跨国品牌 “高投入、高回报”的经营模式，也不适应农村市场对低成本、低价格的需求。
华为在海外的品牌扩张也采取了类似的战略。当时国际通讯品牌几大巨头占据了欧美主流市场大部分的市场份额。华为在产品、技术、人才、综合实力等方面都与其差距悬殊，为了避其锋芒，华为 “集中优势兵力，制胜薄弱环节”，先从非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等发展中国家入手。
1996年，华为进入香港，开始了海外扩张的漫长之旅。1999年 8月，华为迎来了国际市场上零的突破，华为在也门和老挝正式中标。这一年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。2001年，华为在海外市场的销售收入达到 3亿多美元。除了欧美市场之外，华为已经占据了大部分的市场份额。
谈到开拓非洲市场的经历，当时的负责人邓涛有颇多感慨： “刚到非洲，面对 25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。”
2001年后，华为开始有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。2004年，华为在英国设立欧洲地区总部，此举标志着华为海外拓展的重点逐渐从亚非拉发展中国家转向梦寐以求的欧美主流高端市场。2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额，占总销售额的58%。这一年，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为惟一的中国品牌，与国际跨国品牌入围 “八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择向来以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以仅 “八家企业短名单”的产生就耗时两年。此次，华为的入围，对于中国自主品牌出口的意义是极具代表性的。
可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。就在 2005年，华为总裁任正非与比尔·盖茨、乔布斯等一起被美国 《时代周刊》评为“年度全球最具影响力的 100人”。由此可见，华为 “农村包围城市”的品牌扩张已经取得了阶段性的胜利。
品牌营销响应客户需求早在启动农村市场之时，华为就下放绝大多数的销售人员到乡镇、县级市场。每位销售人员都分有一片固定的区域，天天去当地邮电局和电信局报到，帮助电信局解决一些技术上的问题，并不忘借此机会宣传自己物美价廉的产品。此时的广大农村正是电信事业亟待发展的时期，对电信产品有广阔的需求。华为通过各种途径，让基层电信部门认可自己的品牌，进而大范围使用自己的产品。就这样，华为抓住了客户的需求点，其产品一步步在广大的农村地区安了家。
在海外市场拓展进程中，海外客户对中国误解甚多，甚至认为中国生产不了高科技产品。在这种状况下，华为决定先做中国国家品牌，再做企业品牌。
华为印制中国名山大川及各大城市建设成就摄影集，实施 “东方丝绸之路”、 “东方快车”等计划，请来全球客户和潜在客户亲身体验中国，不断向客户传递 “中国企业也能生产高科技产品”的信息。当时法国第一家电信公司采用华为的设备后，法国的一些媒体还深处 “中国居然也有 3G技术”的种种质疑和困惑中。一位法国记者采访华为后，迫不及待地回国撰文告诫欧洲电信品牌：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。
2003年， “思科诉华为一案”成为华为最具品牌效应的广告。让行业品牌巨头寝食难安成为华为与海外客户沟通最有效的表达。华为赢得了海外客户的认识和尊重。
华为在国内外落地生根后，专注于研发顾客需要的技术。华为与香港和记电信合作开发号码携带业务，其“号码拦截”技术帮助和记跳出了对香港电信设备提供商西门子、朗讯等的亦步亦趋，凭借差异化优势上位。华为也得以与行业品牌巨头同行。华为为了展示泰国的旅游特色，在泰国移动运营商 AIS智能网建设项目中，帮助 AIS开通了在手机上进行 “小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资。这样的例子还很多。
1997年，华为进军俄罗斯之际，面临着严重的信任危机， 《华为真相》一书的作者程东升回忆说： “华为一直坚守，留了几个人在那里。从来不说我们要撤走，要打持久战这样一种心态。在这个过程中，华为一直在和客户进行沟通，随时了解客户的需求。后来华为在俄罗斯拿的第一个订单，非常微小。但是它给若干年以后，华为在俄罗斯取得3亿美元的订单，打下了一个良好的基础。”华为在俄罗斯如此，在其它海外市场也是如此。在确定华为进入8家供应商名单后，英国电信对华为的评价是 “乐于倾听客户的意见”。
身处由电信设备制造商向电信产品与服务解决方案提供商转型之中的企业，品牌的重要性尤为凸显。华为品牌营销随处响应客户需求，丰富品牌内涵的同时，使有形的产品、无形的服务都转化为可视的价值。这与华为坚守服务品牌贯穿整个品牌建设过程也一脉相承。目前，为客户提供快速、优质的服务，华为在全球建立了 100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。华为的产品和解决方案已经应用于全球 100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。品牌提升从“借船出海”到“造船出海”有评论认为，华为的品牌国际化之路，就是靠“与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的‘借船出海’”。
品牌国际化是一个系统工程，企业内部管理与国际接轨也属于其中不可分割的一部分。早在1997年，华为就开始引进国际著名企业为其做管理咨询。比如，华为引入HAY做人力资源的制度设计，引入德国国家应用研究院（FhG）做质量管理顾问，聘请普华永道（PwC）做财务顾问和聘请KPMG做严格的审计等。1999年，华为又与IBM合作，重整业务流程，建立了集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC）。华为“借船出海”，力争一切按照国际标准来运作。
在陌生的市场环境，华为采取合资、合作的方式进行品牌国际化。通过这种方式，华为可以获得合资、合作伙伴所在国法律和社会事务上的帮助，可以输入华为文化，向所在国展示华为的管理、产品质量以及服务，借合作伙伴强大的分销网络扩大市场份额，借合作伙伴之名扩大华为之名，建立华为品牌美誉，减少单干资金和时间方面的成本，降低被并购的风险。华为与 3COM、西门子、NEC、松下、TI、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。华为非常善于学习，通过与客户的合作，取人之长，补己之短，每一次 “化敌为友”都获得了长足进步。
“借船出海”并不是投机取巧。任正非说过，国际市场拒绝机会主义，无论是赢得客户认可、与合作伙伴达成战略合作还是从竞争对手手中抢单，都要靠华为自身的竞争能力。
2005年，华为收购英国电信制造商马可尼成为其 “造船出海”的开端。以合资方式 “借船出海”固然可以借力打力，站在巨人肩上提升品牌，但合资公司的模式也有弊端：对合作伙伴缺乏有效的激励机制和不同企业文化之间的冲突，常常使华为进退维谷。华为对新公司缺乏足够的控制，导致了华为与3COM的合资公司2004年净亏损达1450万美元。华为收购马可尼，可以掌握更多的主动权，加大对新企业的控制力度，减少文化冲突引起的企业动荡。华为的这一手笔成为其国际化征途中的一个重要尝试，改变了以往华为单一的品牌国际化方式，实现了从 “借船出海”到 “造船出海”的跨越。
1988年，华为创立于深圳，成为一家生产公共交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1990年，华为开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年，华为品牌扩张启动农村市场，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1995年，华为销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。
1997年，华为推出无线GSM解决方案，于 1998年将市场拓展到中国主要城市。
1999年，华为在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于 2001年和2003年获得CMM4级认证、
CMM5级认证。
2000年，华为海外品牌扩张取得成果，市场销售额达1亿美元。
2002年，华为品牌海外扩张市场销售额达5.52亿美元。
2003年，华为与3COM合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
2004年，华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，品牌扩张首次实现在欧洲的重大突破。
2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额，海外品牌扩张取得阶段性成果。
2005年，华为成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为 BT21世纪网络提供多业务网络接入 (MSAN)部件和传输设备，对于中国自主品牌出口具有重大意义。
2006年，华为推出新的品牌标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
2007年底，华为成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
2008年，华为被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司。
