自9月份以来，湖北襄阳联通围绕“效能提升”，通过建设专业化团队、强化人员考核激励、推进扁平化管理、开展连锁化运营以及实施统一渠道效能评价的手段，积极推进自营厅改制，目前已取得显著效果。全市16家自营厅10月份业务发展量均超1至9月最高水平。
建立专业管理团队。襄阳联通成立了自营厅运营管理中心，下挂市场销售部，兼具管理和生产职能，管理职能即负责对全市自营渠道实行统一管理；生产职能即挂钩全市自营渠道各项业务发展指标、收入、服务以及效益指标。工作职责涵盖自营厅规划/建设/改造装修、人事管理/绩效考核、终端运营、资源及设备管理、业务及销售管理、效能评估等内容。
实行集约扁平管理。由以前的区县管理为主调整为“自营厅运营管理中心管理为主，区县管理为辅”的“条块结合，以条为主”的管理模式。在此模式下，自营厅与所属区县分公司建立协同机制，经营收入实行自营厅管理中心和区县分公司双挂；人事管理由自营厅管理中心明确，区县分公司协同落实；考核方面由自营厅管理中心为主导、区县分公司协同（二者权重不同），对营业厅业务和绩效进行全面考核；日常管理以店长责任制为基础实行自主管理，区县分公司在现场管理、厅内厅外活动开展、人员出勤考核、协同拓展等方面协助并监督落实规范化管理；资源管理方面由自营厅管理中心对自营厅所有资源和物资统一调配，区县分公司在物流配送、统一接货等方面支撑配合；营销政策方面由自营厅管理中心负责制定，区县分公司协助组织和实施；选址建设方面主要由自营厅管理中心提供建设的决策意见，区县分公司提供属地化参考意见，并参与对购置/租赁物业谈判。
推进连锁化运营。制定“终端运营等相关连锁化运营办法”，实行销售管理、服务管理、合作管理、宣传管理、绩效考核、规划布局等六大方面的统一标准化，实行自营厅“六统一”规范运营管理，提高卖场化终端运营等能力。
规范人员编制。在分公司人员编制和人工成本允许的范围内优先采用公司自营模式，同时根据各区县及部分自有渠道现状，允许采取公司承包和员工承包方式进行过渡。开展营业人员星级评定，以星对应岗位职级定基本工资，充分发挥星级评定的激励作用。
实施统一的效能评价。以市场化的全成本效能评价为基础，实施统一的渠道评效能价体系，科学开展前估后评，评估结果作为新厅建设、老厅关停的主要参考依据，提高自营厅的建设质量和运营效能。原则上，以6个月为一个周期进行评价，其中新建厅正式投产12个月内达到盈亏平衡，即市场成本占收比不高于100%；老厅按照考虑网络综合成本投入情况下的全成本进行效能评价，其后续投入须保证约定的全成本效能目标。
自营厅作为实体渠道的重要组成部分，是公司战略执行的基点、渠道调控的杠杆、品牌宣传的窗口和人才培养的基地。随着自营厅机制优化的不断深入，自营厅的有序扩张必将促进渠道规模和效能的整体突破。
