中国联通发布《中国联通深化机构改革 激发高质量发展新动能》，披露新一轮机构改革安排。公开信息显示，这次改革围绕“连接、算力、服务、安全”四大核心赛道展开，新设或调整产品创新市场部、三类服务事业群、算网相关机构、创新成果转化和交付事业群、生态合作部、财务资本部、共享服务中心等一批机构。
如果只把它看成一次总部部门调整，可能会低估其含义。中国联通过去这些年的组织改革，已经不是简单的“加部门”或“减部门”，而是在持续回答一个问题：当运营商的增长逻辑从传统连接业务，转向连接、算力、数字服务和安全能力的组合竞争，原有组织体系还能不能支撑新的经营任务？
这次改革真正值得关注的，是联通试图把过去分散在市场、政企、网络、云、数科、安全、交付、生态和资本体系中的能力，重新组织成更清楚的业务闭环。
产品创新被放到更靠前的位置
“产品创新市场部”这个名称很值得琢磨。联通过去并不缺市场管理职能，传统市场部更多承担市场经营、品牌建设、产品发布、公众市场统筹等任务。现在设立产品创新市场部，不能简单理解为原市场部换名，而是把“产品创新”放到更靠前的位置，要求市场工作参与产品定义、产品组合、生命周期管理和价值经营。
这背后是运营商长期面对的问题：能力很多，产品不够清楚；资源很多，客户感知不强。网络、云、算力、数据、安全、渠道、客户关系，都是资源，但资源不会自动变成产品。产品创新市场部要回答的，不只是“怎么把产品宣传出去”，而是“什么能力可以变成产品，谁定义产品，谁推动从试点走向规模化”。
官方稿提到，要把握 AI 机遇、加强 Token 运营，打造更多用户体验良好、商业模式成熟的 AI Agent。这里的重点不在于联通是否也要讲 AI 故事，而在于新技术如果不能进入产品生命周期管理，不能形成可定价、可销售、可迭代的产品，就很容易停在试点、展示和项目制交付里。
从这个意义上说，产品创新市场部的关键，不是多一个产品管理口径，而是能否真正拥有跨部门牵引力。否则，它仍可能停留在产品目录管理、品牌发布和流程协调层面。
政企市场被重新表述为机构产业服务
这次改革针对客户属性设立公众市场服务事业群、机构产业服务事业群、国际业务事业群，并设立品质保障部。其中，“机构产业服务事业群”从客户属性看，更接近对原政企市场体系的重组和扩展，但不宜简单等同于传统政企市场。
传统“政企”更多是客户分类。从字面和运营商业务惯例看，现在叫“机构产业”，措辞发生了变化：“机构”更强调公共机构和大型组织客户，“产业”更强调千行百业、行业数字化和垂直场景，“服务事业群”则说明它不只是卖产品，而是围绕客户问题组织产品、方案、交付和服务。
这和当前政企业务变化有关。政企客户需要的已经不是一条专线、一朵云、一个安全设备，而是一套组合方案。客户不关心运营商内部谁负责网络、谁负责云、谁负责安全、谁负责交付。客户要的是一个结果。
机构产业服务事业群的价值，就在于把组织更贴近客户场景，把客户问题拆解成产品、算网、安全、交付等内部能力可以承接的任务。但它与产品创新市场部、创新成果转化和交付事业群、算网运营事业群、省分公司之间，仍要把客户入口、方案定义、交付责任和收入分配讲清楚。否则，改革想减少的内部摩擦，可能会以另一种形式回来。
算网不能脱离云
算网相关机构，是这次改革中最能体现新阶段特征的一组安排。
中国联通设立算网建发部、算网安全保障部、算网运营事业群，并提出加快空天地一体、通感算一体等 6G 关键技术研发应用，做好 AIDC 资源梯次布局和编排调度，深化算网平台和算网应用创新。这套设置背后，不是简单分工，而是对算网业务属性的重新认识。
从部门名称和改革方向看，算网建发部、算网安全保障部、算网运营事业群大体对应资源建设、安全保障和运营转化三类任务。也就是说，算网不再只是网络或云资源的附属项，而是同时具有基础设施和经营业务属性：既要服务长期技术演进，也要支撑 AIDC 布局、AI 训练推理和行业数字化需求。
不过，只谈算网而不谈云，容易把问题讲窄。算网解决的是算力与网络如何协同，云解决的是这些资源如何被产品化、平台化、服务化。客户最终使用的往往不是抽象的“算网”，而是智算云、云主机、模型服务、数据平台和行业应用。
从联通既有业务基础看，算网建发、算网安全保障、算网运营事业群的设置，也不应脱离联通云、联通数科等能力。更准确地说，联通要做的不是单纯“算网融合”，而是以云为承载、以网为连接、以算为资源、以安全为保障，把云网算安组织成可调度、可交付、可经营的一体化能力。
这里的难点在于，建设、保障和运营不能各管一段。如果资源布局、平台调度、安全责任和产品经营之间不能打通，算网仍可能停留在资源供给层面，难以变成可持续收入。
成果转化和交付被组织化
设立创新成果转化和交付事业群，是本轮改革中现实针对性很强的一项。运营商这些年不缺创新项目，但从集团层面的研发、试点、示范，到省分和地市公司的复制推广，中间常常会断。集团有能力，省分有客户，地市有现场，但三者之间未必自然协同。
官方稿提到，该事业群覆盖集团、省、地市三级，整合“连接、算力、服务、安全”重点产品，形成全集团一体化解决方案，为客户提供一站式交付服务，实现跨省、跨域、跨境的集约高效，打造公司差异化竞争优势。
这段话的核心，是把“创新能否落地”从经验问题变成组织问题。创新成果转化和交付事业群的意义，不是多设一个项目交付部门，而是把分散在集团、省、地市、专业公司、行业军团里的能力，组织成更稳定的交付体系。客户不需要理解联通内部结构，客户需要的是一站式方案、一体化责任和可兑现的交付。
不过，“一站式交付”也最容易遇到内部边界问题。谁定义方案，谁面对客户，谁组织交付，谁承担项目利润和风险，谁分享最终收益，这些机制如果不清楚，新的事业群也可能变成新的协调层。
生态和资本要进入主业
这次改革还设立生态合作部和财务资本部，强调统筹生态合作布局建设，深化与政府、高校科研院所、头部企业、战略投资者、国际合作伙伴的务实合作；同时充分发挥资本要素作用，促进创新链、产业链、资金链、人才链深度融合，助力主责主业发展。
这可以理解为，联通把“外部资源如何进入公司能力体系”正式纳入了组织改革。生态合作部解决的是能力来源问题，财务资本部解决的是资源配置问题。AI、算力、安全、行业数字化乃至国际业务拓展，都越来越需要外部伙伴共同参与；仅靠内部预算和行政协调，也很难支撑新业务快速成长。
这背后的改革意义，是让生态合作从签约展示走向成果产出，让资本运作从财务逻辑回到主责主业逻辑。如果生态和资本不能进入产品、交付和运营体系，就只是外围热闹；如果能围绕四大赛道形成资源配置能力，就可能成为新业务增长支点。
仍然是在做“合”的文章
理解这次改革，不能只看 2026 年这一个时点。2008 年电信重组、2009 年新联通成立后，联通长期面对固移融合、南北融合、市场和网络体系融合等问题。2017 年混改则是另一个关键节点。那一轮“瘦身健体”，核心是让联通从偏行政化、层级化的组织，转向更市场化、更高效的运行机制。
北京大学武常岐教授和我在《管理世界》2022 年发表的中国联通与云南白药双案例研究中，将联通混改概括为“国有主导的权力平衡”与“治理优化、资源协同”的组合。混改的难点从来不只是股权层面的“混”，更是资源、治理、机制和业务能力能不能“合”起来。
这次机构改革，仍然是在做“合”的文章，但“合”的边界比混改时期更宽。前半部分是内部的合：产品创新市场部要把新能力合成可经营产品，机构产业服务事业群要把组织客户和产业场景合起来，算网相关机构要把云、网、算、安全合成一体化能力，创新成果转化和交付事业群要把集团、省分、地市能力合成一体化交付能力。后半部分则是外部生态的合：生态合作部和财务资本部要把政府、高校科研院所、头部企业、战略投资者、国际合作伙伴以及资本要素纳入主责主业，让外部资源不只是合作名录，而是真正进入产品、交付、运营和创新成果转化体系。
从这个角度看，“能力再编队”比“架构调整”更能概括这次改革的真实含义。对中国联通而言，组织架构调整只是开始。新机构能否形成新机制，新机制能否催生新产品，新产品能否进入真实场景并形成规模收入，才是衡量改革成效的关键。
参考资料
中国联通：《中国联通深化机构改革 激发高质量发展新动能》，中国联通微信公众号，2026-07-04。
中国联通：《中国联通召开 2026 年工作会议》，中国联通香港公告，2026-01-12。
张斌、武常岐、谢佩洪：《国有股东与战略投资者如何“混”与“合”？——基于中国联通与云南白药的双案例研究》，《管理世界》，2022 年第 10 期，第 174-195 页。DOI：10.19744/j.cnki.11-1235/f.2022.0143。
作者简介
张斌，北京邮电大学经济管理学院副教授、硕士生导师，卫星互联网研究中心主任。主要学术研究领域为国企改革与公司治理、数智化转型及国际商务等，实践关注领域包括地面与卫星通信运营商的商业模式、数智战略及国际化，云计算、AI及卫星互联网等技术的创新管理。承担并完成了中国星网关于“卫星互联网商业模式”的战略咨询课题，研究观点被经济参考报、C114通信网、中国青年报等媒体报道引用。
