靡不有初，鲜克有终。改革之难，在于执行。对于中国电信这家有着100多年历史的企业来说，在传承悠久历史的同时，也会伴生积习，企业运行早已自成体系。而通过周密规划搭建好的倒三角系统却要从根本上改变企业运行的机制和流程，尤其是要颠覆管理者和一线员工的角色，这一设想究竟能否冲破重重阻力，如愿落地？《人民邮电》报记者近期通过多省的实地深入调查找寻到了答案。
打破合同约束
释放“微公司”活力
改革之后，对于小CEO最直观的改变就是成了“微公司”的领导者。要想这样一个微型企业能充分释放活力，必须采用非常的办法。为此，中国电信打破常规，鼓励员工与公司中止劳动合同，放开怀抱去全力打拼。但这并不是简单地甩掉员工包袱，对于那些愿意回来的员工，中国电信会随时敞开大门。
地处西北的甘肃自然条件恶劣，全省75%的土地属干旱半干旱荒芜地区， 60%的县属于国家扶贫县，绝对贫困人口和低收入人口占24%。而甘南藏族自治州是甘肃省内的“困难户”，由于海拔高，条件差，人才流失严重。“大学生怎么都留不住。”甘南分公司总经理罗银良为了选拔小CEO，但凡有时间就去员工家里唠嗑做工作，就这样“唠”出了20%的小CEO，而40%的小CEO则是他带领管理层挖空心思从社会上“挖”来的。3年来，甘南分公司业务收入年均增长22%，全州员工年收入年均增长21%，农村支局承包人年收入年均增长更是达到27%，承包人年均收入达到了10万元。仅去年一年，全集团就有近700人到甘南学习经验。
以甘南和张掖为代表，甘肃公司借助划小承包和倒三角改革克服了当地建设投入与运营成本高、收入规模和用户价值低等先天短板，正收获着丰厚的红利。今年上半年，甘肃公司完成了“时间过半、任务过半”的目标任务，各项重点指标排名均居集团前列。谈及经验，甘肃公司总经理秦学寿称，甘肃最大的特点在于做到了真正的承包。目前，有1267名小CEO与公司解除了劳动合同，占比为61.6%。由于公司给的激励到位，甚至有三岗、四岗员工解除合同去当小CEO。
“解不解除合同的差别大啊！”甘肃公司副总经理唐小文对记者说，“不解除合同的小CEO按KPI考核，上有封顶，但解除合同的就上不封顶，你有多大能力，就有多少回报。”
记者在兰州分公司邮电大楼支局见到了人们口中的“首富”——支局长刘复军。承包门店后，他的月收入达到了3万元。“一个月就把以前一年的工资挣出来了。” 这个从永登县走出来的小伙子不久前在兰州最贵的地段买了房子，娶了媳妇，小日子越过越红火。
相同的情况正在中国电信全国多个省市公司发生。安徽公司彻底打破岗级、资历、身份等限制，让能者脱颖而出，尤其鼓励优秀的合同制员工走向市场一线。为解除合同制员工的后顾之忧，安徽公司承诺协议期满后如果不想再承包，小CEO还可恢复合同。而对于非合同制的小CEO，如连续3年完成认购值，且3年中至少有1次年度考核为“优秀”及以上等级的，可以搭上“直通车”，直接转为合同制员工。
N级穿透放权
让资源直达小CEO手中
作为独立的作战团队，小CEO最核心的一点就是要有实权。记者在之前的调研中经常听到有基层员工抱怨，手里的资源不够，而审批流程又太长，经常贻误了商机。此前第三方机构进行的一项调查也显示，小CEO最迫切的需求就是希望能获得资源穿透支撑，与人力资源、财务记账、营销手段、培训提能等支撑需求相比，比例高达55.1%。
为此，中国电信推出了为小CEO放权的一系列举措：全面推进集团、省、市等各层面的权力清单制度，公示各部门权力清单，明确权力运行规则与流程，进行IT固化，确保权力在阳光下运行，同时，建立小CEO的负面清单与问责制度等。
如今，自主用人权、考核分配权、资源支配权、代理商管理权等关乎承包团队运营的主要指标都实现了集团、省、市/县、支局四级穿透，直达小CEO手中。在一些省市，甚至做到了五级穿透，细化到了网格。
为了充分放权，安徽公司梳理了77项权力清单，包括人员招聘、资源实际支配、自主销售组织、营销类和办公类产品采购等，在蚌埠等地全部下放。此外，小CEO考核指标大幅精简。公司规定，小CEO只考核业务收入（回现率）、成本、奖惩及退出事项等指标，其他专业指标一律不考核。合肥分公司东七营业部主任李卫华表示，划小后手中的权力增加了，日常工作中很多事可以自己拍板，效率明显提高了。
四川公司的理念很简单——“钱下沉、权下放”。省公司本部成本下降50%，90%营销成本下沉市州，生产涉及的87项业务授权全部下沉区县。
在浙江，选人用人、团队收入分配、资源直接支配、合作伙伴选择、网络建设、号码选择、退费处理等权力下放到基层，浙江公司还首次采取了全透明的预算管理办法。
全力为一线减负
让服务支撑落到实处
“我不大懂人力资源”、“这个专业问题怎么解决”、“支撑部门踢皮球怎么办”……小CEO多来自基层，要想在短期内摇身变为全能型管理和服务精英并非易事。为此，中国电信对支撑服务工作进行了彻底改革，也就是倒三角的核心，让以往的管理部门从指挥者变成服务者，全力服务一线，形成了“一线围绕客户、支撑围绕一线”的新模式。
为系统提升各级管理部门的服务意识和服务水平，中国电信提出，要明确各管理部门面向基层经营单元的服务事项，推行服务承诺制，公开服务标准、响应时限、责任单位及责任人、奖惩办法等。压缩服务支撑节点，尽量让小CEO少干或不干不愿干的事，帮小CEO干成想干的事，确保小CEO 80%以上的工作时间用于一线销售服务，确保服务支撑部门70%以上的时间支撑小CEO。
而且服务承诺的事项、服务的标准等发布需要获得小CEO的认可，由第三方部门对服务承诺的兑现情况进行记录、评价和考核。甘南分公司副总经理范彩林告诉记者，公司细分了16个支撑团队，下到一线去深度调研，摸清小CEO需求，形成办法，再让小CEO提修改意见。这样深度互动的模式让小CEO的需求得到了根本支撑，激活了一个个“微公司”。
记者看到，甘肃公司的服务承诺指标甚至细化到管理部门针对帮扶对象每月发展的商机数、上门驻店营销次数等，且支撑部门月度绩效工资与支局经营预算直接挂钩。针对小CEO的临时资金需求，甘肃公司还推出了企业内部借款等贴心服务。
甘南分公司的杨宏滋以前是政企售前支撑，去年承包了校园业务后，工作量大了很多。他直言，支撑部门给予的帮助比以前大了很多，除各类业务培训外，州公司还帮忙在人员招聘、拟定合同等专业性极强的领域强力支持。今年校园营销筹备阶段，他提出希望将翼支付功能和校园卡打通，甘南分公司网发部和甘肃号百为此专门设计调试，目前已经完成了技术层面的工作。杨宏滋的团队共有7个人，要服务1.3万名学生。为了打好校园营销这一仗，州公司会组织七八百人全方位支撑，州公司领导要轮流坐镇“卖卡”。
这样的转变也让合肥分公司东七营业部装维班的班长看到了立竿见影的效果，他称现在光猫补货通常当天就能完成，最多等三天，而以前要等上一周，一些用户就因为等待时间太长而转网了。
为落实服务支撑一点对接，中国电信也在实践中找到了应对经验，建立了一套一线直通集团的支撑体系，与各省公司对接。也就是说，地市公司解决不了的问题，可以向省公司发起需求；省公司解决不了的问题，可以向集团公司派单。7月17日，安徽公司向集团发起全国第一张需求单。
而在兰州，为了避免综合服务中心“指挥”不动其他支撑部门的情况，新设立的综合服务支撑中心的级别比其他部门高了半级，对下面的小CEO实行一点对接，也就是说小CEO无论碰到什么问题只要联系综服中心即可。5月试用时的接单量为300多件，6月猛增至1688件，7月进一步增至2085件。
全员合力带来的是服务质量的显著提升。数据显示，甘肃公司投诉量比去年同期下降了30%。而来自用户的反馈更是有力的佐证。武警总队甘南州支队一位负责人直言：自建队起用的就是中国电信的服务，但是一直对服务很在意。“现在人都很挑剔，就看谁的服务好。”之前甘南支队的数次通信保障期间，中国电信的服务都相当“给力”，包括不久前与中央首长的一次视频任务。甘南支队提出，希望能开发适用于单兵联系的对讲功能，中国电信紧急调配技术力量，目前成品已经接近完成。满意的服务换来的是用户的真心。舟曲泥石流期间，中国电信一个机房被二层楼高的淤泥掩埋，但自己的人员力量和装备严重不足，为了及时抢通网络，甘南支队专门派了一支队伍驱车300多公里救援，连续挖了两天终于抢通。
支撑部门称不称职
小CEO说了算
“亲，满意的话给个好评吧。”在中国电信，如今有许多管理部门眼巴巴地盼着好评。
在传统的管理模式下，主要是上级部门考核下级，一线员工只有被管理的份儿。但倒三角系统启用后，这一模式显然已经不适用了。那么，支撑部门到底称不称职？改革的效果如何评估？中国电信为此引入了与时俱进的逆向评价体系，让一线的小CEO通过按单评价、双盲操作等方式，对上级管理部门、专业中心等进行满意度评价或服务排名，评价结果与被评价管理部门及责任人的考核紧密挂钩，结果公开通报。
在浙江实施了逆向考评后，很多基层小CEO都感觉到了不一样。杭州西兴支局局长金小炬透露，他就给上级支撑部门打过“中评”。原因是他将一位用户的网络故障问题上报给该部门，但该部门却回复用户“这个不是我方责任”。金小炬发觉客户很不满意。他认为，用户不需要这种官方的回答，而是实实在在的解决方案。目前，逆向考评在浙江公司专业部门的KPI考核体系中占40%的权重。嘉兴城西支局局长谢作炮称，这一模式对于支撑部门的刺激效果非常明显：“一开始，通报的分值有七点几的，现在平均都是九点几了。”
甘肃公司也在今年全面实施了逆向考核，小CEO的评价标准作为唯一逆向考核指标。8月，全省14个市州分公司综合服务中心共接单2300余件。在小CEO逆向测评中，9个市州分公司综合服务中心为满意。
江西公司今年4月设立省级响应服务中心，与客户服务部合署办公，承接市公司派单，而考核则掌握在基层一线小CEO手里，促使中心的服务更有针对性和时效性，避免出现问题积累、拖延和推诿扯皮现象。
在安徽，从事支撑工作的员工在工单办结后都会主动打电话回访，询问小CEO对支撑处理结果是否满意。蚌埠分公司综合服务支撑中心的数据显示，截至今年7月份，承包助手上需求工单的好评率为95.63%。
