编者——
有的时候，一分一秒对于紧抓商机的市场搏击型企业来说弥足珍贵。
有的时候，一年半时间，对于一个亟待调理内部循环的企业来说，仍恨时间短暂。
许多企业，通常花费相当多的时间，在战略、技术、营销等领域寻找竞争优势。但是，有一种广被忽视的优势却对所有的公司都敞开大门。更重要的是，这种优势根本就不是建立在某个信息、或者某个区域市场的争夺之上，因而持续的时间绝不亚于以前。这就是企业健康。
健康企业总有自己的一套独特办法比其他企业更聪明，即使他们掌握的市场动向暂时落后于竞争对手，但是他们的高效率也总能令自己意识到自己的不足并及时采取改进和革新措施。
对于全业务运营，或许许多企业组织突然之间茫然失措，但没关系。最重要的是，即使在企业经营的爬坡期、市场竞争的白热期，也不能忽视企业的健康。新陈代谢往往环环相扣，生命肌体重在各类要素的和谐运作。看似可以忽略的小疾，日后就有可能造成影响企业健康的顽疾。
正如其他许多成功要素一样，组织健康理论上很简单，但实施起来却很困难。它需要异乎寻常的决心、勇气和毅力。一个明确的理念很重要，拥有明确理念的组织，干什么事都有万众一心的感觉，它会按照共同的概念、价值观、目标和战略分配其资源。观念先行中，利用影响员工行为的流程和制度，将组织的明确理念再融入组织的血液中。相信，电信企业的管理者们一定盼望其组织能够拥有这些品质。
当你发现自己身体健康每况愈下，那些代表新陈代谢的指标发出明显的不和谐信号时，你会怎么办？是仅仅处理诸如饮食、睡眠等一两个细节问题，还是通过生活习惯的改变去扭转颓势？
如同一个生命肌体，中国电信重庆公司在一年半以前，面对机构臃肿、灵活性不够、指导性不强、管理效率不高等突出问题，经过大手术，公司对职能和生产管理部门职责进行了重新明确，以“小职能、大生产”为目标的全业务运营管理模式显雏形，初步构建起了三级管理体制、五大运营体系和以营维部为核心的营维融合模式的全业务运营管理模式。
剥离职能管理和生产管理，打造职能管理、生产管理、生产经营三级管理体制
随着融合业务的多样化发展和市场竞争的日益加剧，公司原有的两级管理体制逐步暴露出诸多弊端，如总部机构臃肿、灵活性不够、指导性不强、管理效率不高等问题，重庆公司按照“小职能、大生产”要求，调整原有组织机构和部门职责，剥离职能管理和生产管理，着力打造职能管理、生产管理、生产经营三级管理体制，提升管理效率、降低管理成本，有效支撑了全业务经营发展。
在调整过程中，重庆公司一是强化了职能管理部门的统筹协调、策略制定、规范制定、资源配置、监督考核等职能，以提升管理效率和效益；二是强化了生产管理部门的组织实施、支撑服务职能，以确保各项生产服务保障工作落实到生产一线；三是强化了生产经营单元的操作实施和业务发展职能，以确保生产一线各项指标如期完成。
通过组织体系调整优化，公司总部部门的生产管理职能实现基本剥离，并基本理清了管理层级和机构定位、精简了组织机构和总部人员、提升了管理效率和管理效益，“小职能、大生产”的三级管理体制已基本确立。
市场、维护、网发、支撑、管控五大运营体系全面支撑公司全业务经营发展
优化市场营销服务架构，构建面向公众、行业、聚类、农村四大市场的市场经营服务体系。为了解决市场经营过程中的统筹指挥难、渠道协同差、多头指挥等问题，重庆公司对营销服务架构进行了优化调整，着力理顺市场经营职能管理和生产管理关系，为市场经营服务工作提供了体制机制保障。
公司面向公众市场，将公众客户部定位为家庭和个人等公众客户群的经营、销售、业务管理、产品开发以及客户服务的业务运营生产管理机构；面向行业和聚类市场，将政企客户部定位为公众市场的行业客户群、聚类客户群的经营、销售、业务管理、产品开发和客户服务的业务运营生产管理机构；面向农村市场，将分公司营维部定位为区域化市场指挥、区域化生产经营网格单元。
通过合理界定部门职能、理顺部门职责，市场经营服务体系纵向形成了相对统一的经营、服务、产品、销售专业线条，横向形成了相对清晰的营销统筹、服务统筹、产品统筹、渠道统筹，支撑了公司面向公众、行业、聚类、农村四大市场的稳“形”、强“势”、重“利”、促“农”四大经营举措的贯彻与实施。
优化运行维护服务架构，构建面向网络、面向客户、面向产品的运行维护服务体系。随着全业务经营的开展，运维体系主要职责已拓展至面向客户的服务和面向产品的支撑，运维体系面临着网络技术发展、客户需求变化和产品业务创新等挑战，需要及时规范运维体系的职责定位和组织架构。根据集团公司2008年关于深化运行维护工作要求，同时也为提升网络维护质量、快速响应市场、做好全业务支撑工作，重庆公司着力从面向网络、面向客户、面向产品三个维度统筹考虑，对运行维护架构进行了优化调整，不断提高网络保障、服务支撑和资源优化配置能力，主动应对网络演进和技术发展，有效满足客户个性化和差异化需求，快速响应综合信息服务业务和融合产品需求。目前，经过运行维护组织机构优化的重庆公司已基本形成面向网络、客户和产品，售前售中售后一体化的综合运行维护服务体系，全面融入市场营销，实现了维护与市场的有机融合。
优化信息化支撑服务架构，构建支撑全业务发展的融合业务支撑体系。根据集团公司2009年信息工作会总体要求，为实现市场快速响应、提升服务能力，重庆公司对信息化支撑服务架构进行了优化调整，一方面，对内整合资源、理顺业务支撑管理生产关系，建立面向内部客户一点受理的融合业务响应支撑机制；另一方面，对外加强合作、拓展信息化应用产业链，建立面向外部客户服务一线的融合业务开发支撑机制；同时，进一步强化数据应用，有效支撑企业有效益规模发展，为全业务运营和差异化竞争夯实基础。
通过增值及综合信息产品的开发与信息化支撑两方面资源的有机整合，重庆公司基本形成从职能到生产、从支撑到服务、从决策到执行的融合业务支撑体系，有效提升融合支撑能力和差异化竞争水平。
优化网络发展服务架构，构建网络规划统一、物资采供与网络建设集中的网络发展体系。为加强资本性支出和属地化工程项目建设的管控力度，重庆公司对网络发展服务架构优化调整，着力提升网络规划的前瞻性与实用性、物资采供的及时性与准确性、网络建设的规范性与协调性。网络发展体系初步形成了网络规划统一、物资采供与工程项目建设集中的运营体系。
其中，在网络投资计划方面，优化了网络投资结构，提升了投资方向与市场发展的联动性；在物资集中采供方面，强化了物流管理，提升了供应的及时性和专业性；在移动网络建设方面，强化了网络建设与网络优化的协调性，提升了建设效率和优化水平；在传统网络建设方面，统一了建设规范标准，提升了建设的前瞻性与规范性。
优化管控支撑服务架构，构建组织机构精简、管理高效的管控支撑体系。为进一步提升管理效率和效益，重庆公司对市公司相关职能管理部门架构进行了优化调整，逐步构建了组织机构精简、管理高效的管控支撑体系。
营维融合运营，打造以直营和团队为基本特征的差异化市场竞争优势
在构建五大运营体系的基础上，经过充分调研，重庆公司于去年出台了《分公司市场营销体系调整实施意见》，通过架构调整、资源配置、机制优化等方面的要求和部署，逐渐打造以直营和团队为基本特征的差异化市场竞争优势，努力构建以营维部为核心的全新营维融合运营模式。
推进营维部建设，形成差异化核心竞争优势。营维部作为分公司区域化市场指挥、区域化经营生产的网格单元，其目的是要从根本上改变重庆公司原有运营模式，建立以营维部为生产经营网格单元的全新营维融合服务体系，引导全体员工关注公众客户市场。通过营维部直销团队的打造，初步实现客户经理和社区经理的优势互补、营维协调，展现了员工价值和团队力量，营造了良好的工作氛围，差异化的核心竞争优势正逐步显现。
促进资源下沉，发挥营维部直营团队优势。为调动和发挥营维部生产经营网格单元的积极性，公司及时将建设费用、维护成本、营销成本、人工成本和人员等资源分解到各营维部，加大向一线倾斜力度，建立了以营维部为核心的资源配置和动态管控模式，逐渐实现营维部责权利的统一，发挥直营团队优势。在人员配置方面，营维部人员占比为49.96%；在车辆配置方面，车辆配置占比为60%。
创新运营机制，提升营维部生产经营效率。在努力优化架构设置和资源配置的同时，创新营维部运营机制，主要体现在组织营销、渠道协同和营维协调三方面。组织营销机制：分公司初步打造了专业的营维部直销队伍，建立重点客户走访和电话营销关怀相结合的营销方式；渠道协同机制：分公司加强社会渠道能力建设，缩减自有渠道投入，完善百事通店的设点布局和委代办人员的营销激励制度，初步提升营维部直销人员、百事通店、委代办人员业务发展协同效应，初步形成了以直销人员为核心、百事通店为窗口、委代办人员为补充的业务发展联动机制；营维协调机制：分公司营维部直销人员、维护人员能够共同面向客户进行服务，优化营维协调有机联动机制，初步发挥了直销优势，贴近市场维护一线。
