2008年10月29日，融合后的山东联通正式成立。5年来，山东联通结合外部发展环境和内部管理模式转变要求，在全省范围内组织实施了以“集中化、扁平化、专业化”为主要内容的系统性变革，通过转变思维模式和行为方式，打破固有体制机制，着力推进“去无效化”和“去职能化”，积极构建“资源集中管理、链条扁平紧凑、流程专业穿透”的新型运营管理体系，业务结构持续改善，市场份额不断提升，量收效益逐年增长，员工队伍和谐稳定，在规模不断扩大的同时实现了企业效益和运行效率的步步攀升。5年间，全省主营收入增加59个亿，利润增加13个亿，收入市场份额超过34%。山东联通以创新的精神和扎实的努力，走出了一条融合发展的新路子，成为通信运营企业创新变革提升效益的有力实践者。
聚焦关键问题 探寻突围路径
2008年融合伊始，面对原移网规模不强和固网持续下滑以及重点指标不乐观的实际情况，山东联通首先把加快发展、做大规模放在重要位置，在快速完成两网融合和新公司组建的基础上，迅速把中心转移到“促发展、扩规模；增收入、提效益”上，一手抓深化移动网络建设与优化，一手抓量质并重加快重点业务规模发展，加快推进综合效益提升，2009年～2010年两年间，公司主要业绩指标稳定增长，业务规模保持集团前列，主营业务收入年均增长7%。
但是，随着外部市场竞争的持续加剧，原管理体制下的层级臃肿、效率递减、资源分散、成本耗费、反应滞后等问题日渐突出，导致公司进入了“发展瓶颈期”，触及“天花板”。一是作业流程问题，传统三级结构下三级的市场、运维、建设等专业线分别垂直设置并都具备一定的管理权和资源调配权，管理层级多、专业线链条长，执行效率递减。横向上部分部门职能交叉，末端执行力衰减，直接带来了企业运营效率尤其是人力资源效率低下，截至2010年年底劳动生产率在全集团排名倒数第11位；紧密型外包人员占全部用工总量比重居北方10省（区、市）首位。二是资源配置问题，在传统管理体制和作业流程下，资源在各级专业部门掌控，真正分配到市场一线能够有效获得收益的资源较少，同时内部各类资源在不同业务、渠道、地域之间的分配也易出现问题。三是投入产出问题，公司运行维护、市场营销、大客户拓展等工作中还存在过分依赖成本费用、建设投资等资源消耗的情况，导致资源的投入产出效益较低。作为资产和网络大省，山东联通折旧及摊销占到整体成本费用的比重超过40%，总资产报酬率和EVA等效益指标也不高。
问题不仅仅局限于这些表象，更涉及资源配置、流程运营、组织架构、机制体制等深层问题，如果不从根本上加以去除，传统企业必将失去市场竞争力，只有通过改变传统的组织运营模式、提升运营效率、优化资源配置、重塑生产流程和组织架构，才能予以解决。
打破传统体制 重塑组织体系
从“看到问题”到“下决心改”之间，山东联通经历了一个“是否改”的选择和时机把握。进入2011年，经过两年多的深度融合和市场拓展，公司整体发展稳健，加之员工队伍思想稳定、对新公司体现出高度责任感和认同感，能够有效化解变革可能带来的风险，改革条件趋于成熟。
从2011年8月起，一场以“集中化、扁平化、专业化”为主要内容，以打破计划经济时代固化的思维模式，碰触体制机制中长期没有得到解决的“硬骨头”，解决流程运营、人员优化、利益调整、体系重塑等环节的“疑难”问题，构建系统完善、科学规范、运行有效的组织体系为主要内容的系统性变革在山东联通展开。
第一阶段，以营销渠道优化转型为切入点推进各专业扁平化管理，重塑本地网层面组织架构体系。整个系统性变革首先从本地网层面社会渠道营销优化转型开始，协同推动集团客户、客户维系、网络建设等专业线改革，在本地网层面重塑组织运营体系。一是启动营销渠道优化转型，突出强化营销渠道尤其是社会渠道能力提升，按社会渠道属性成立校园服务中心、卖场服务中心、渠道服务中心等机构，去除管理职责、突出生产职能，直接贯穿到营销服务末端；推动人力资源向社会渠道倾斜，区公司撤销人员转岗、网建运维集中后富余人员转岗、市级机关管理人员转岗，社会渠道人员占比提升16个百分点；加强社会渠道专业化服务支撑，逐步放开全业务代理权限，派驻渠道经理提供帮扶指导，加快代理佣金支付，落实分层级沟通机制，有效提升社会渠道营销能力，社会渠道月均销量增幅达130%，名单制营业厅月均产能增幅达128%。二是推进市以下扁平化管理，撤销区级公司和支局设置，对应职能全部上收至市公司；优化县级公司建设和网运职能，专业管理职能集中至市公司；打破预算式资源分配体制，将原区/县公司资源管理权收至市公司，不再进行二次、三次甚至多次分配。本地网逐步由原来的管理中心转变为直接参与服务、销售、建设等工作的一体化生产操作中心。变革中，全省159个县（区）级公司中撤销30个、优化调整129个，县（区）分公司撤销本部职能机构635个、社区分局394个。三是推进本地网层面专业化管理，微调市公司组织架构和专业部门职能，在市场销售部下成立各渠道服务中心、集团客户部下成立集团客户中心，对应承接区公司相关管理职能，市场、网运、建设、财务等各专业职责界面明确、互不交叉，逐步搭建起面向各专业线、各级渠道模块和网格的统一评价体系。
第二阶段，以“去职能化”管理为着力点优化省级层面部门设置紧密承接基层专业接口，重塑省级层面组织架构体系。在完成本地网层面组织架构体系的基础上，加快推进省级专业部门“去职能化”。市场销售线建立按渠道属性分类管理的服务支撑体系，成立卖场、网格渠道、校园等渠道服务室，分类指导市公司渠道拓展和服务支撑；自有渠道成立自营厅服务室，对全省自有营业厅实施归口服务支撑。完善集团客户纵向一体化营销服务体系，省公司划分管理支撑和营销服务模块，面向重点行业成立信息化开发团队，专职推广行业信息化产品和应用；成立信息化产品支撑中心，构建贯穿前后台部门的协同工作机制，覆盖集团客户项目的售前、售中、售后全过程，实现“需求响应、订单响应、服务响应”。网络建设线致力于打造“投资集中、模式统一”的管控体系，投资预算由市公司集中管理；深化本地网服务支撑，省公司设置专岗负责市公司项目调度和管理，市公司设置专岗负责县域项目管理。运行维护线推动“一级网管、二级维护”生产管理体系建设，构建省级大平面网管，将市公司承担的网络维护管理职责集中至省公司，由县公司承担的维护管理职责集中至市公司，推动管理层级从“省市县”三级精简至“省市”二级。
第三阶段，以农村营销模式优化调整为聚焦点深化最基层单元变革，重塑县级以下层面组织架构体系。今年以来，经过深入基层调研，山东联通发现，乡镇区域营销服务仍沿用“乡镇支局”管理模式，承担考核项目多、背负指标全，代理商网点少、布局不合理，3G缺乏专业管理、2G市场占有率低，尤其是以前引以为豪的乡镇支局和自有营业厅，大多位置偏远、生产效能低下、逐步被边缘化。同时，从2011年以来实施的系统性变革，已经完成了“省市县”链条上的集中化和专业化管理，而县以下乡镇区域这个节点仍沿袭老体制，导致农村区域营销服务出现空白。因此，今年山东联通针对县以下农村区域实施了营销模式优化调整，推动自有营业厅转型，大力拓展社会渠道，实施营维分离和网络维护经营性外包，搭建自有渠道、社会渠道、集商客和网络维护四条专业线穿透至乡镇的组织架构体系。一是进一步压缩管理层级，县以下管理体系从三级减至二级，按自有渠道、社会渠道、集商客三方面直接穿透至乡镇区域营销中心（营业厅），直接进行业务考核、政策宣贯、行为规范和形象宣传等。二是打破专业混合不清现状，打造职责明确的专业线，深入实施专业线梳理和优化工作，开展营业与维护人员职责分离，调整乡镇财务报账和综合事务管理，着力打造“界面清晰、职责明确”的四条专业线，其中，社会渠道线专注于网格内社会渠道拓展、服务、维系、宣传及发展等工作，自有渠道线专注于自有厅营销、受理收费、账务管理、进驻代理商管理等工作，集商客线专注于网格内政企、中小商户、学校及驻地网营销和维系工作，维护线专注于网格内装移修机、客户咨询、投诉处理工作。三是推动装拆移修经营性外包，省公司采取招投标方式选定外包公司，分类确定维护结算指导价，建立统一考核规则，实施职业资格认证等，市公司根据省公司模板要求做好落地实施。截至2013年10月，全省累计减少装拆移修紧密型外包人员6000余人；全省固网修机及时率、重复障碍率，较改革前分别改善1.2个百分点和0.4个百分点。四是完善县级公司组织架构，成立集客中心和销售中心，穿透承接乡镇区域集商客专业、社会渠道和自有渠道专业考核管理职能，县域维护中心穿透承接网络维护调度考核职能；充实农村渠道经理队伍，县以下区域渠道经理比变革前增长115.4%。
契合体系变革 实施专业管理
为建立与全新运营管理体系相对应的规则、流程和模式，尽快实现局部专业管控模式与全局运营体系的紧密契合，山东联通对原有作业流程、资源配置、管控模式等进行彻底调整，纵向深化至市-县-乡镇生产单元的穿透式管理，推动建立以“集中化、扁平化、专业化”为内容的专业管理体系。
在营销渠道优化转型基础上，继续推进市场专业线其他领域改革。改革驻地网营销体系，成立驻地网营销中心，建立专职驻地网营销队伍，实现驻地网宽带增量拓展和存量保有的专业化管理。改革农村营销体系，乡镇自有厅向沃店模式转型，截至2013年10月，农村区域社会渠道规模增幅超过100%。实施集团客户纵向营销服务体系优化，统一机构设置、明晰职责界面、压缩管理层级；优化行业信息化开发管理体系，固化团队组织机构和行业总监设置；增强纵向一体化营销协同联动，建立龙头带动与典型复制相结合的行业开发双向推广机制，提升行业客户3G和宽带渗透率；健全中小企业网格化营销服务体系，实施电子商务集中营销管理，在销售组织、资源配置、政策保障、业务规范等方面实施集中化专业化管理，再造电子渠道管理流程、减少中间冗余环节、统一产品运营模式，提升电子商务运营效率。今年1月～10月，电子渠道交易额同比增幅达70%，3G发展同比增幅达33%。实施客户维系一体化管理，建立全省统一的全业务客户维系体系，纵向贯通省市两级公司，横向穿透市场销售、信息化支撑、相关经营单位，维系范围涵盖3G、宽带、2G三大产品；建立集中统一的考核评价体系，省公司对本地网维系效果实施穿透考核管理。2013年1月～10月，3G存量用户保有率和宽带存量用户保有率分别列北方10省（区、市）第2、第3位。实施业务和资金同步稽核管理，成立穿透市场、财务、信息化部，涵盖省市两级的稽核联动机制，打通市场业务稽核与财务资金稽核通道，将资金管控风险向业务前端延伸，梳理影响资金应收、实收数据的10类业务、36个风险点，实施从营业受理源头到资金缴存入账的全流程管控。
建立了建设专业“省市二级管控体系”，稳步提升投入产出效益和专业管理效率，近三年百元投资增收71元，列全集团首位。明确省市县三级公司职责界面，深入推进专业穿透式和项目集中化管理，不再将投资预算切块管控，县级层面仅负责项目施工生产；构建投资效益考核评价体系，网络建设部门对建设项目效益负总责，经营和维护部门关联考核，建设部门关注点从工程管理转向需求、工程、项目效益并重管理。对建设项目实施“十统一”全过程管理，制定专业模板14套，为基层提供技术指导方案。对宽带接入和移网项目实施量化打分排序，各部门各负其责、密切协作，提升投资精准性和投资收益。2013年宽带接入端口造价下降约24%、3G自建站综合配套造价下降约31.5%。规范服务商管理，加强工程服务商考核和承发包管控，调整省市招标权限，全省施工、设计、监理、铁塔服务商由408家减至121家，仅此一项每年节约建设资金6000余万元。
推动网络运行维护集中化监控，改变过去分散式和现场式监控模式，推行省市两级设备集中监控和维护，省公司集中维护移动核心网、宽带数据网、IP承载网、固定语音网等网络，市公司集中监控固定网、移动网、基础数据网等网络，县公司推行末梢现场综合化维护。截至2013年10月，省级层面集中维护网元设备占比达95.6%；县区原500多人从监控岗位转为现场维护岗位。实施光电缆专业化集中维护，将分散在不同单位的线路集中到一个单位（线路维护中心）集中维护。截至2013年10月，线路维护中心人均维护量从45皮长公里增至370皮长公里，光缆类断站比例从移交前的13%降至3.4%，节约维护成本1000万元/年。公众客户服务支撑体系在全国推广，将县、乡镇公众客户响应管理职能上收至市公司，由市公司对公众客户响应实施障碍收集、投诉受理、工单派发、调度考核“四集中”，对末梢装拆移修实施专业化穿透，管理层级从五级缩减为三级。建设公众客户服务支撑系统，实现对末梢基层维护单元相关指标的全过程展现，运营管理模式被集团在全国范围内推广。今年1月～10月，修机、装机自动派单率达100%，自动语音回访成功率达46%，减少人工回访36万次，修机和装机平均历时同比缩短46.4%和63.3%。行业内首创网上运维商城应用，将运维成本、维护耗材和维护单位集中至省市公司管理，资金集中至省市支付，实现对维护成本支出的全过程管控，有效解决了成本管理分散、效益低下的问题。仅2013年5月～10月，运维商城审批项目6.8万个、上架物资1.3万件、销售金额过亿元，减少成本支出1000多万元。
客服专业在全国率先实施10010和9600169本地固网全部集中，解决服务水平不均衡、人员耗费多、运营效率低的问题。集中后人员数量减少300人、运营效率提升15%，实施客户投诉集中处理，改变原有客户投诉处理流程从省10010到市、县层层转派的管理模式，启动实施省市层面客户投诉集中处理，省级层面集中处理SP投诉、移网质量和固网修障投诉，不再向市公司派单，分流给省公司专业部门处理；市公司将原分散的服务处理人员集中，成立“投诉处理调度室”统一处理投诉，不再转派基层单位，提高直接处理工单标准和投诉处理前置力度。今年1月～10月，省公司工单转出率由69%降至33.9%，市公司客服部门工单转出率由92%降至47.5%，区县公司投诉处理量下降45%；投诉一次解决率提升11个百分点。
财务专业实施省市资金集中支付，规范省市县三级资金支付权限，逐步建立以省市为主体的资金支付结算体系，压缩基层单位支付规模、减少资金出口、提高集约化管理能力。截至2013年10月，县公司主要费用项目实现集中支付，月付款规模较集中前减少1.4亿，县公司支付比集中前下降20个百分点。实施成本费用结构性调整，针对不同专业、不同业务、不同属性成本资源，开展营销费用和维护成本结构性调整，推动营销费用向高增长和高价值业务倾斜；调整移网和固网、运行和维护成本占比与规模，推动运维成本向高增长网络和业务倾斜。实施“责任成本”管理，所有成本支出均明确责任归属，细化成本责任、管控部门、管控流程和流程图等内容，建立评价指标，实现系统支撑，做到纵向穿透。目前梳理成本指标84项，涉及支撑系统13个，涉及评价指标111个。
人力专业优化人工成本使用和薪酬分配，实施人工成本存量优化调整，调整领导和员工、机关和生产不同属性员工间绩效分配关系，不同层级员工薪酬间差异倍数趋于合理，1～5级员工全薪收入增长16%；调控省公司本部人工成本向基层倾斜，实施基于业绩导向的“存量增量”“双挂钩”配置模式，挂钩力度提升19个百分点。用工优化和规范管理在全国推广，推动人员向市场前端和增长型业务转移，提高市场经营和渠道服务人员占比水平；实施用工总量和结构管控，明确核心和非核心业务范围与用工属性，分步骤推行非核心业务经营性外包，持续减少外包人员数量。建立全省统一的营销专业线员工考核体系，实施考核指标、考核系统、数据采集、绩效分配、结果应用、业务支撑人员占比“六统一”，开发营销专业线员工绩效管理平台，实现对全省800个营销单元、7000名员工的在线考核。深化省市领导人员双向交流，开展领导人员到基层参加工作活动，部门以及市公司班子成员直接到县区最前端生产单元，与市场、客户及一线员工接触，参与一线生产经营活动，收集意见和建议。今年1月～10月，全省各级领导前往基层工作累计3534人次、5666天，提交总结3291篇。
狠抓资源整合，集团范围内率先开展电子商城应用，建立统一预算分配、采购管理、配送服务、报账处理的电子商城，涵盖归口采购、供应商选择、预算分配、采购审批、预算管控、配送服务六大环节，实施采购结果和同类商品比价公开。截至2013年10月，电子商城实现省市县三级覆盖，展示办公及业务用品8大类32小类2.3万种；采购单元从1223个减至18个；办公营销用商品销售4978万件，与市场售价相比节约3594万元。电子商城销售系统的创造性应用，被集团公司在全国推广。实施车辆改革优化，公开处置废旧车辆2200余辆，用车总量减少50%，减少专职驾驶员岗位400余个，预计2013年节约相关费用9000余万元。实施房地产资源整合，以办公用房达标、辅助用房清退和房产中长期规划为主线，开展房产腾退盘活和中长期整合。预计2013年腾退面积达10万平方米，出租房产面积达56万平方米，有效出租收入达1亿元。
集中数据支撑 固化运营流程
信息化是实现集中管理的有效手段，也是实施集中管理的必然选择。系统性变革实施后，各专业均实现了对市县的集中化管理，省级层面信息量剧增。为了服务支撑集中化运营管理体系，山东联通实施了IT管理体系变革，打破原有省市两级分散条块化管理模式，将IT系统管理和建设职能集中上收至省级层面，推动建立“省公司管理、本地网使用”的二级信息化服务支撑体系，市级层面提出数据应用需求及应用系统即可。同时，推动信息化支撑系统向各层级尤其是县公司、营销中心、代理商以及营业员、渠道经理穿透，以信息化穿透流程，实现系统的集中管理和数据的一点展现，进一步减小基层分析统计工作量。市场线推动营销一体化支撑体系建设，在网格化营销、驻地网营销、全业务维系等方面，实现基层营销单元和一线员工的全方位支撑，目前支撑各类在网用户6000万户、渠道类/集客类/驻地网类网格近8000个、渠道经理/集客经理/驻地网客户经理/业务管理者/代理商3万个。通过信息化系统应用，各级经营单元和客户经理以及渠道门店适时掌握发展量、计划完成以及其他运营商竞争态势等信息，带着便携式客户端现场推介办理业务，基层管理人员实现了量化考核并实时跟踪发展效果，充分激发了营销单元和基层人员活力。其中，社会渠道建立了网格化营销管理系统，实现渠道管理、空中充值、Mini终端充值、驻地网管理、手机巡店等功能，已延伸至城区和乡镇区域客户经理，满足了渠道经理和代理商信息化支撑需求；宽带营销建立了驻地网营销管理系统，实现了驻地网经理信息化支撑与业绩评价；客户维系建立了全业务维系管理系统，协同客户服务、经营分析、BSS等专业系统，分客户群细分预警口径、强化维系过程管控、实施全业务维系效果评估等，实现了维系流程标准化和考核规范化，目前维系用户5000万户，服务各类经理1500人，月预警量399万个，月工单量276万个；自有营业厅建立了走动式营销系统，营业店员借助移动终端，能够在线提供产品推介、形象展示、业务办理等服务，客户临柜时间缩短近20%；行业应用推广建立了行业应用产品运营平台，实现了客户经理前台一点受理、售后一点解决。建设线推动项目全过程管理信息化系统应用，强化规划、立项、实施、验收、后评价等八个关键点管控，实现与运维资源管理、市场驻地网管理等系统信息共享。审计线建设了审计支撑系统，系统应用经验被集团向全国推广，转变传统深入现场开展审计的模式，通过远程数据分析和预警筛选出审计线索，直接到现场开展审计，推动审计模式从单一现场审计向现场和网上审计结合、从“现场找审计线索”到“带着审计线索到现场”的彻底转型，极大提升了审计覆盖面和工作效率。
山东联通的系统性变革，得到了集团公司的充分肯定。2013年8月，集团党委巡视组对山东公司进行集中巡视，最终把变革效果用“促进发展、提升能力、改善结构、改变格局、提高效能”20个字给予概括，山东联通的发展也充分印证了这一点。山东联通系统性变革走过了两年多时间，目前已经建立了以“集中化、扁平化、专业化”为主要内容的运营管理体系，困扰企业的作业流程、资源配置、投入产出效益方面的问题彻底解决，市场经营、客户服务、渠道销售等关键能力有效提升，极大支撑了各项目标任务的全面完成。体现在作业流程上，各专业管理职能上收至省市公司，基层单位专注于市场拓展和现场维护建设；同时，各专业直接穿透至基层单位，减少了过程间信息损耗，极大提升了运营效率尤其是人力资源使用效率，与2011年相比，全省劳动用工总量降幅超过17%，全口径劳动生产率增长43.3%。纵向运营链条冗余节点全部撤销，全省撤销区公司30个、本部职能机构635个、社区分局394个，仅此一项每年节约费用4000多万元。体现在资源配置上，各类资源尤其是人力资源大规模向市场营销专业倾斜，全省市场线人员总数占比超过50%。建设运维和职能管理人员数量进一步缩减，2000多名业务职能管理人员调配至前台一线。市场线成本费用结构不断优化，折旧费和管理费占比持续下降。体现在投入产出效益上，各类资源集约化使用的效益大幅提升，2012年节约成本费用2.9亿元，固定资产收益率提升0.6个点，百元资产创收能力提升0.8个百分点，上市总资产报酬率比2011年提升2.6个百分点。
