广东联通深入贯彻“以人民为中心”的发展理念，坚决落实中央巡视组关于强化基础产品管理的具体要求，通过扩充产品团队，实行产品经理负责制；建立以客户为中心的全生命周期产品运营机制；打造产品全流程评估体系；推进产品供给侧改革；实现从价格竞争转向价值运营，推动高质量发展。在此过程中，有一个团队，他们上下求索，不懈奋斗，以匠心铸就产品，以初心践行使命，助力广东联通高质量发展，他们，就是广东联通市场部产品室。
2019年1月，广东联通的在售套餐由原来的1172款收敛为50款。套餐收敛后，特点鲜明的冰激凌、流量王等系列产品打成“组合拳”，基本可以契合当前通讯市场的不同需求，一举打破了用户选套餐难、资费高的痛点难点问题。
在今年，广东联通还构建了全融合产品体系，创新了公众物联网产品，开拓了多款细分市场产品验，并融合叠加、终端泛终端金融分期引入。例如，围绕智慧家庭全场景，广东联通提出统一账户运营，构建新型家庭生态体系，今后联通用户家庭或许可以用一个手机号码完成全家的智能设备管理，真正实现“智慧家庭”。
日益精简通俗易懂的产品逻辑、用户逐渐降低的支出费用、愈加贴近当今使用偏好趋势的产品内容，这些体现的，是广东联通深入践行以“人民为中心”的发展理念、坚决落实中央巡视组巡视整改要求的结果，也是广东联通市场部产品研发和推广团队辛勤付出的所得。
图说：广东联通市场部产品室成员合影。
使命，笃定前行
5月，南方天气已经能开始燥热，深夜里广东联通市场产品团队的办公楼层依然灯火通明。十八楼明亮的灯光中，团队正为某产品新功能线上调整及后期工作安排争论不休。
“按照目前的设计，用户操作多了一步，必须马上调整。”
“取消这一步，需要大量技术力量的支持。”
“只要方便用户使用，再难也要做出优化调整!”
……
即使已经是深夜23时，产品室8人依旧全员在线。负责人张杰仔细翻看着产品评估材料，权衡每个人提出的意见。
图说：产品室正在开会。其中产品经理王晓凡孕期坚持在岗，被同事笑称，小朋友出生后也会是“小产品经理”。
这样的场景对于产品室来说并不少见——产品室任职时间最长的产品经理之一王晓凡，怀孕晚期依旧坚持在岗，同事们都笑称也许宝还未出生就可以熟透联通的产品政策；另一名成员，年轻爸爸王强，既不想错过陪女儿的时间，也不舍得“放过”周末，常带着4岁的女儿一起在办公室度过休息日，小女儿早早地就认识了产品室里的叔叔阿姨；产品室的“闹钟”石酉毅，每天早上7点准时到公司，晚上22点仍能在18楼看到他的身影……
产品室从最初的3个人，扩充到8个人，执行产品经理负责制。这是一支高度负责的团队： 8名成员中，有6名是共产党员，人均党龄超过8年，他们深知身上的责任有多重。作为全省的产品输出科室，一丁点的产品方向策略都会影响用户的通信体验，“必须将人民群众对美好信息通信生活的向往放在心中”，绝不是一句空话。这也是一个充满活力的团队：他们有着明确的团队目标，在产品室负责人张杰的带领下，团队犹如一个战斗堡垒，强烈的使命感推动他们积极高效地完成各项任务，工作带来的成就感促使他们解决一个又一个的难题。
开年至今，广东联通市场产品团队已推出产品方案15项。而未通过的产品方案更多，是否方便用户使用?是否符合用户需求是产品推出的核心关键。产品团队的每一个同事都致力于更好的用户体验、更优质的产品设计、更全面的产品服务。他们从简单制定产品政策，到体系化的产品方案；从单一走向融合；从价格竞争转向价值经营。
责任，效能延伸
在推出129冰激凌产品和冰激凌视频融合产品时，广东联通市场部产品室发现，二款产品之间有着较为相似的功能定位，但最终评估效果却难以比对。
作为全省产品政策的核心主体，产品团队意识到，要确保产品有序、健康发展，就必须建立健全产品管理体系，强化产品统筹管理。今年2月初，他们下定决心，建章立制，开始打造产品全流程评估体系。
很明显这不是一项轻松的工作，产品团队必须在短时间内厘清庞大的数据库和产品库，但对于他们而言，这却是一项充满希望的挑战。“把这项工作当做打怪升级，有了评估体系，我们之后的工作会高效很多!”产品室负责人张杰鼓舞着大家，在划分好责任分工后，大家干劲十足，马上开展了工作。很快，梳理完产品库和数据库，成员们罗列出必需的评价指标等各项工具；整合完过往的产品生命周期列表，成员们确定了如何评估产品效益；考虑到实际操作性和产品差异分类，团队又进一步将各项指标尽可能地转为可统计的量化指标……一份份文档被打开，一个个数据被记录，眼看着评估体系逐渐成型，成员们乐此不疲。终于，在比对完最后一个相关研究之后，全新的产品全流程评估体系诞生了。
新的评估体系明确了全成本效益评估模型，定期评估产品运营的实际效益情况，健全低效产品退出机制，对产品的效益、成长、健康等方面进行评价及分类。从后续效应来看，评估体系严控了产品效益，产品收益明显增加。
同时，产品室常态化地召开专项管控例会，严格按照评估体系研判各类产品：做好产品事前全成本效益评估模型，反复和业务部门沟通确认，严格把控产品各阶段效益……外部对于这个科室，第一印象便是“在规则执行面前不近人情”。
创新，提效促能
将家中的门锁改为智能门锁、智能摄像头；为爱车装上智能车载盒子；给小朋友配备儿童手表，智能设备开启亲子新生活……智能泛终端的出现，让越来越多人享受到科技发展带来的便捷和高效。早在智能终端刚一出现，广东联通便关注到泛终端广阔市场前景，在全国率先探索泛终端合约模式，跨入泛终端融合经营时代。
图说：丰富的5G应用体验
不仅仅是泛终端。金融、权益、物联网模式……广东联通始终是“头啖汤”的尝试者，而这就需要团队保持鲜活的创新能力。在目前单一通信产品需求饱和的大市场环境下，产品团队通过权益、终端、金融等元素整合，构建新型互联网化产品生态，促进产品泛业务化，推动联通业务有效转型。
19年1月，红包权益全面上线使用
19年2月，金融分期上线
19年3月，泛终端合约模式上线
19年4月，构建融合全产品体系
19年5月，推动金融分期2.0上线
19年6月，家庭信息化产品上线
19年7月，跨域融合产品上线
19年8月，红九月产品上线，全面从单业务转向叠加权益、加金融的“组合拳”
2019年8月新发展融合渗透率66.1%，定比提升40PP，高中端用户占比16.46%，定比2019年1月提升7.4PP。
碰硬，屡破难题
团队发展过程中，不仅要解决新问题，还要优化政策产品沉淀下来的老问题。佣金政策便是产品团队亟需解决的拦路虎之一。
前期广东联通佣金政策复杂，数十年的佣金政策沉淀，规则众多，管理权限不统一，地市佣金配置不规范，对产品发展造成了较大的影响。
按照集团公司要求，由省公司统一运营管理。在这一过程中，产品室牵头组织，对系统上老旧、无效佣金政策进行清理，共审核佣金5万余条，系统佣金政策由原来的17000余条清理至目前的1900条。
敢于碰难碰硬，也使得广东联通推出的产品成为标杆产品。广东联通率先开始进行微信托收业务，业务设置了不同阀值，一举解除了签约用户停机、缴费等麻烦，有效降低欠费率。在广东和微信打通合作后，联通与微信的各项合作陆续开展。
展望，不断前行
在这个平均年龄30岁的团队中，每一个成员能够互相体谅，互相帮助，齐心协力处理紧急项目，明确分工和责任，不推诿，不抱怨，彼此勉励。
在助力广东联通高质量发展的道路上，这个团队一直秉持着初心，笃定前行，他们也是广东联通广大市场一线员工的缩影。未来，他们也将始终坚守岗位，认真履责，把好市场高质量发展的基础关，以效益、效率为导向，推动市场高质量发展，致力于基础业务的不断创新，历久弥新!
